É nesse intervalo que o cuidado se perde.

Quando essas falhas se acumulam, o sistema percebe tarde demais e só reage quando o problema já escalou para o pronto-socorro, a internação, o afastamento ou a queda de produtividade.

O ponto central do Janeiro Branco, aqui, não é ampliar a conscientização. É mudar a lógica: sair da gestão do evento e entrar na gestão dos sinais.

O que os programas costumam medir, e o que deixam escapar

Programas tradicionais medem com rigor o que é “visível” na clínica. Mas o que define a trajetória do crônico, na maioria das vezes, é “invisível” na rotina.

• Medem bem: exames e indicadores (pressão, glicemia, peso, histórico clínico).

• Medem pouco: continuidade do cuidado, energia mental, fricções do dia a dia, barreiras práticas.

A maioria das falhas não começa no exame. Começa entre uma consulta e outra.

A rotina onde o cuidado se perde

Condição crônica não é um episódio. É uma sequência de decisões por meses e anos.

Quando o estado emocional piora, a primeira variável a se deteriorar costuma ser a continuidade: consultas atrasam, a medicação passa a ser tomada de forma intermitente, o acompanhamento desaparece e o autocuidado perde prioridade.

O ciclo que se repete (e que quase sempre é previsível)

Fricção e cansaço acumulados → falhas de rotina → queda de adesão → instabilidade clínica → eventos agudos → custo e imprevisibilidade.

Em formato direto:

• Fricção e cansaço acumulados → a rotina começa a falhar

• Rotina falha → a adesão cai (consultas, medicação, acompanhamento)

• Adesão cai → a instabilidade clínica aumenta

• Instabilidade aumenta → urgência e eventos agudos viram a principal via de acesso

• Eventos agudos → custo sobe, produtividade cai e a previsibilidade do orçamento piora

O ponto é que esse ciclo raramente aparece com o rótulo “saúde mental”. Ele chega como operação: faltas recorrentes, queda de desempenho, uso frequente de urgência e aumento de afastamentos.

Onde o custo se dissipa (e por que isso fica fora do radar)

As empresas costumam enxergar bem o custo médico direto e, com menos clareza, o custo indireto. O problema é que o custo indireto tende a ser o principal multiplicador, quando o cuidado falha ao longo do tempo, o impacto não aparece em uma única linha. Ele se distribui entre assistência, afastamentos e, principalmente, perda de produtividade.

Parte relevante do custo não está apenas no que se paga por atendimento. Está no valor que deixa de ser gerado quando a pessoa opera no limite (físico ou emocional), e o desempenho cai de forma contínua.

Para tangibilizar o impacto real, basta olhar para os números:

• Em uma base de 1.000 vidas, o custo total combinado tende a chegar a alguns milhões por ano.

• Nessa leitura, a parcela ligada à produtividade perdida costuma pesar mais do que a soma de pronto-socorro, internações e terapias.

Não é um número para tomar como absoluto. É um mapa mental, o que mais pesa nem sempre é o que mais se enxerga.

Sinais que aparecem antes da crise

A descompensação raramente é um imprevisto. Ela costuma ser precedida por pequenos desvios que, somados, indicam que a crise está se aproximando.

Quatro sinais recorrentes, e o que eles costumam antecipar:

• Consultas e exames começam a atrasar
  → descontrole gradual
  → risco e custo aumentam em silêncio

• Uso de medicação fica irregular
  → instabilidade (picos e quedas)
  → desempenho cai e urgências ficam mais prováveis

• Pronto-socorro se torna recorrente
  → cuidado reativo e caro
  → custo cresce sem resolver a causa

• Acompanhamento multiprofissional desaparece (psicologia, nutrição, enfermagem)
  → a rotina perde sustentação
  → afastamentos e rotatividade ficam mais prováveis

A pergunta que muda o jogo não é “como lidar melhor com a crise”. É:

Quais sinais surgem antes e o que precisa acontecer quando eles surgem?

A diferença entre intenção e operação

A mudança prática não é “fazer mais para todos”. É priorizar com governança: definir o que acontece, quem executa e em quanto tempo.

Um bom programa se parece menos com campanha e mais com um conjunto de respostas claras:

• Se houver atrasos e queda de engajamento: remover barreiras de agenda e rotina (em vez de apenas reforçar comunicação).

• Se houver urgência repetida: tirar o caso do modo reativo e colocar em coordenação para estabilizar fora da urgência.

• Se houver fadiga emocional junto de piora clínica: suporte emocional vira parte do cuidado crônico, não um trilho paralelo.

• Se houver indício de interrupção de medicação: identificar a barreira (rotina, custo, efeito colateral, compreensão) e ajustar rapidamente.

Isso é senso incomum aplicado à saúde: reduzir, de forma sistemática, a distância entre sinal e ação.

Onde a Axenya se encaixa

A Axenya vem para transformar essa lógica em execução: conectar dados ao longo do tempo, identificar sinais precoces de fragilidade de adesão, priorizar quem precisa de intervenção no momento certo e dar governança para a operação agir antes da crise.

Em vez de o sistema tomar conhecimento apenas quando o caso se torna crítico e de alto custo, a proposta é fazer o básico funcionar com consistência: detectar cedo, intervir cedo, e evitar a escalada.

Janeiro Branco é uma boa janela para começar. O que define resultado, custo e previsibilidade é o que acontece depois, quando o tema sai da campanha e entra na rotina, ao longo dos meses seguintes.

A frase mais perigosa nos negócios, e na vida, é simples: “isso é apenas senso comum”.

Ela soa prudente, quase sábia. Mas, muitas vezes, é a forma polida de dizer “não vou pensar mais profundamente sobre isso”.

Charlie Munger passou quase um século fazendo exatamente o oposto.

Quando ouvia que “o velho Joe tem muito senso comum”, ele enxergava algo mais preciso: Joe não tem algo comum, tem um raro tipo de clareza organizada, construída com disciplina, modelos mentais e humildade radical. Esse “senso incomum” é o que separa a vida vivida no piloto automático de uma trajetória consciente, composta, extraordinária. É o que transforma um investidor em lenda, e um sistema falido em algo que finalmente começa a funcionar.

É esse espírito que precisa guiar a transformação da saúde. É esse espírito que está por trás da Axenya: Uncommon Sense.

O verdadeiro trabalho de pensar

Em um mundo que idolatra o “insight de 30 segundos”, Munger defendia o trabalho paciente de décadas. Ele dizia, na prática: não basta acumular fatos, é preciso organizá‑los em um arcabouço sólido de ideias fundamentais. Em vez de decorar respostas, construiu uma “latticework” de modelos mentais, puxando da psicologia, da economia, da matemática, da biologia, da história, da engenharia.

A imagem é poderosa: não é um conjunto de gavetas isoladas, mas uma estrutura interligada, onde cada novo conhecimento encontra seu lugar e se conecta a algo maior.

Enquanto muitos se tornam “o homem do martelo”, que vê tudo como um prego, Munger se tornou o generalista disciplinado. Diante de um problema, a pergunta era: qual é o modelo certo para explicar isso? Qual lente revela o que os outros não estão enxergando?

Essa é a essência do senso incomum: recusar o conforto da resposta óbvia, desmontar o lugar‑comum, integrar perspectivas que quase ninguém tem paciência de combinar. É escolher o caminho intelectual mais difícil, justamente porque é o único que leva a respostas mais verdadeiras.

Inversão: a coragem de começar pelo erro

Munger tinha uma ferramenta favorita, e é difícil imaginar algo mais simples e mais profundo: inverter o problema.

Em vez de perguntar “o que eu preciso fazer para ter sucesso?”, perguntava “o que, com certeza, me levaria ao fracasso?” e dedicava energia a afastar esses riscos.

Em vez de procurar a fórmula da genialidade, ele escolheu um caminho quase humilde: reduzir, ano após ano, o espaço para a estupidez. É daí que nascem frases ligeiramente cínicas e profundamente otimistas, como “diga‑me onde vou morrer, para que eu nunca vá lá”. Por trás do humor, há um convite: olhar sem filtros para os próprios pontos cegos e escolher, conscientemente, não viver refém deles.

Para o investidor, isso significa não operar o que não entende, não se endividar de forma insana, não cair na sedução das modas de curto prazo.

Para a saúde, esse raciocínio soa ainda mais urgente: se já sabemos de onde vêm as grandes catástrofes clínicas, por que aceitamos um sistema desenhado para nos empurrar repetidamente na direção delas?

Senso incomum é ter a coragem de fazer essa pergunta e não desviar o olhar.

Como essa mentalidade criou valor de verdade

A história da parceria entre Munger e Warren Buffett é um lembrete de que pensamento claro não é exercício acadêmico; é força transformadora. Buffett começou como discípulo clássico de Benjamin Graham, comprando empresas muito baratas e medíocres, vendendo quando voltavam ao “normal”. Era inteligente, funcionava, mas tinha um limite.

Munger ajudou Buffett a enxergar algo contraintuitivo: é melhor pagar um preço justo por um negócio extraordinário do que um super desconto em um negócio ruim.

Em vez de chafurdar eternamente em sucatas, passaram a procurar empresas com marca forte, cultura sólida, poder de precificação, lealdade real de clientes e, principalmente, capacidade de ficar melhor com o tempo.

See’s Candies virou símbolo desse salto mental. Nos números, parecia cara demais. No olhar de senso incomum, era um ativo raro: uma marca que vivia em memórias afetivas, que podia aumentar preço sem perder amor. Décadas depois, o que parecia exagero se revelou obviedade: o valor real estava no intangível que ninguém quis medir.

O que Munger fez foi simples de descrever e difícil de imitar: ele enxergou além da planilha. Viu incentivo, viu comportamento humano, viu tempo. E, ao fazer isso repetidamente, mostrou que pensar melhor é, em si, uma vantagem competitiva gigantesca.

O senso comum que está esgotando a saúde

E a saúde? Hoje, ela vive presa a um “senso comum” tão arraigado quanto disfuncional.

O senso comum diz que dado clínico é propriedade de quem o guarda. Ele deve ser trancado em sistemas fechados, em silos incompatíveis, usado como estratégia para “reter” pacientes e prestadores. Se o paciente quer levar seu histórico para outro lugar, encara muros invisíveis e labirintos burocráticos.

Sob a ótica de Munger, isso é um erro de modelo mental que beira o absurdo.

Se informação é o insumo essencial para decisões melhores, diagnósticos mais precisos e prevenção eficaz, tratá‑la como refém é alinhar os incentivos contra o próprio paciente. É como se o investidor tivesse todo o risco, mas fosse o último a ver os números.

O modelo de negócio dominante repete o equívoco. Monetiza o “sick care”: espera a crise, reage, fatura pelo conserto. Toda a arquitetura de pagamento e de indicadores foi desenhada para recompensar volume de procedimentos, não ausência de eventos. E, como Munger lembrava, todo sistema é perfeito para produzir exatamente o resultado para o qual foi desenhado. O nosso, infelizmente, foi desenhado para gastar muito, tratar tarde e frustrar quase todo mundo.

Axenya: quando o óbvio ganha voz

É por isso que Axenya não é apenas mais uma “healthtech”. Ela nasce de um diagnóstico incômodo e de uma ambição clara: aplicar o senso incomum a um sistema que se habituou a chamar suas próprias distorções de normalidade.

Quando afirma que o dado pertence ao paciente e cria o LifeVault, Axenya não está apenas lançando um produto, está reposicionando o ponto de partida. Em vez de tratar informação como moeda de cativeiro, trata como direito. Em vez de esconder, entrega. Isso muda a equação: prestadores precisam cooperar, sistemas precisam conversar, o paciente deixa de ser passageiro e passa a ter volante na mão.

Quando desenvolve o Axenya IQ para antecipar e prevenir quedas clínicas, Axenya está fazendo exatamente o que Munger ensinaria: inverter o problema.

A pergunta certa deixa de ser “como faturar mais internações?” e passa a ser “como tornar essa internação desnecessária?”. Essa inversão exige reescrever contratos, modelos de risco, rotinas assistenciais. Exige coragem para alinhar o próprio sucesso à vitalidade do paciente, e não ao declínio dele.

Transparência, interoperabilidade, IA para prevenção, dado na mão do paciente. À primeira vista, pode soar radical. Mas, à luz do pensamento de Munger, isso não é radicalismo, é só atualização de mentalidade. É tirar o sistema da idade da pedra dos incentivos tortos e trazê‑lo para um lugar em que o óbvio, finalmente, ganha voz.

Do pensamento de Munger ao propósito da Axenya

Charlie Munger não deixou apenas um manual para investidores. Deixou um convite para qualquer pessoa, em qualquer setor: pense melhor. Seja mais honesto intelectualmente. Esteja disposto a ser contrariado pelos fatos. Faça o esforço de olhar além da “sabedoria convencional”.

Levar esse convite para a saúde é um ato de coragem. É aceitar se perguntar:

• Onde estamos sendo estruturalmente cegos no desenho do sistema?

• Que incentivos criamos que garantem justamente resultados que dizemos abominar?

• Que crenças antigas já foram desmentidas pela realidade, mas ainda governam decisões diárias?

Axenya nasce para enfrentar essas perguntas sem anestesia. Para aplicar, no concreto, o tipo de senso incomum que Munger transformou em legado. Para tratar dado como vida em potencial, não como tranca comercial. Para colocar prevenção no centro do modelo, não na nota de rodapé do discurso. Para construir, passo a passo, uma infraestrutura em que o que é certo de longo prazo deixe de ser exceção heroica e vire padrão.

No fim, a proposta é simples, mas nada fácil.

É o óbvio, mas não é comum.

É o senso comum que decidiu se organizar, se disciplinar e se elevar até se tornar algo maior.

É isso que Munger chamaria de uncommon sense.

Axenya: Uncommon Sense.

Para a maioria dos brasileiros que planejam viagens internacionais, o seguro médico de viagem é um dos itens essenciais a considerar.

A maioria dos planos de saúde no Brasil não oferece cobertura fora do país. Isso significa que, em caso de emergência no exterior, o viajante é responsável pelos custos médicos, que podem ser elevados dependendo do destino. Pesquisas mostram que muitos brasileiros acreditam, erroneamente, que o plano de saúde nacional cobre situações no exterior, o que raramente é o caso.

Antes de viajar, vale conferir o que seu plano de saúde cobre internacionalmente e conhecer os principais pontos ao contratar um seguro médico de viagem.

Principais pontos de atenção ao escolher um seguro médico de viagem

Há dois benefícios principais nos seguros médicos de viagem. O primeiro cobre despesas como atendimento de emergência, hospitalização e medicamentos. O segundo cobre remoção médica (evacuação), ou seja, o transporte para o hospital mais adequado ou para o Brasil, caso necessário.

Especialistas do setor recomendam buscar apólices que incluam:

• Cobertura de emergências e internações;

• Remoção médica e repatriação;

• Isenção para condições pré-existentes, se aplicável;

• Atendimento 24h em português, preferencialmente.

“Recomendo que viajantes sempre contratem seguro médico de viagem, especialmente em destinos remotos ou com sistemas de saúde menos desenvolvidos,” afirma Ana Braga, consultora de viagens internacional.

Quanto de cobertura contratar?

O valor ideal depende do destino e do tipo de viagem. Uma semana na Europa demanda uma cobertura diferente de uma aventura na África ou nos EUA, onde custos podem ser muito altos. Para viagens de lazer tradicionais, recomenda-se cobertura mínima entre USD 30.000 e USD 50.000 por pessoa para despesas médicas, com valores maiores para destinos distantes ou de alto risco.

Em relação à repatriação, considere o custo de um voo médico de volta — para a América do Sul, valores podem chegar a dezenas de milhares de dólares; para Europa ou Ásia, ultrapassam facilmente os USD 150.000.

Seguro médico avulso ou pacote completo?

O seguro médico é parte dos planos completos de seguro viagem, que também cobrem imprevistos como cancelamento de voo, perda de bagagem ou urgência familiar. O seguro médico avulso, porém, normalmente custa menos e é suficiente para quem deseja apenas cobertura para emergências de saúde.

O preço varia conforme a idade, duração e destino da viagem. No Brasil, plataformas como Seguros Promo, Real Seguro Viagem e Assist Card oferecem opções populares, com planos semanais para a Europa partindo de cerca de R$ 50 para viajantes jovens.

Observe também que seguradoras atuam sob regulamentação da SUSEP (Superintendência de Seguros Privados), que fiscaliza o setor no Brasil e estabelece critérios mínimos para a comercialização de seguros internacionais.

Atenção aos países que exigem seguro médico

Alguns destinos exigem que brasileiros comprovem seguro médico válido para ingressar no país, como: países do Espaço Schengen (incluindo França, Espanha, Alemanha, Portugal), Cuba, Rússia e Emirados Árabes. O valor mínimo varia — para a Europa, geralmente EUR 30.000 para despesas médicas e repatriação.

Além disso, agências e operadoras podem exigir comprovação de seguro para participação em viagens em grupo ou excursões.

Fique de olho nas exclusões

Cada apólice tem regras diferentes para condições pré-existentes, gravidez, esportes radicais e uso de álcool. Normalmente, não estão cobertos casos de doenças crônicas não declaradas, gravidez, incidentes em esportes de aventura ou uso de entorpecentes.

Na dúvida, converse com o corretor de seguros e leia atentamente as cláusulas para evitar surpresas.

Receba, pague e reembolse

Em caso de necessidade de atendimento médico no exterior, na maioria dos seguros brasileiros o viajante paga do próprio bolso e solicita reembolso depois, apresentando laudos, receitas e notas fiscais — por isso, guarde toda documentação.

Por fim, antes de viajar, consulte sempre os requisitos do país de destino e contrate um plano de seguro de acordo com o perfil da sua viagem. Ninguém quer ser impedido de embarcar ou ter surpresas desagradáveis em outro país.

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Você já se sentiu invisível no seu esforço? Como se só quando algo acontece, algo visível e admirável, é que seu progresso enfim ganhasse valor?

A gente vive num mundo viciado em resultados. Em medalhas. Em fotos com filtro e frases de impacto. Mas o progresso… o progresso de verdade é silencioso. Ele não brilha. Ele não sobe no pódio. Ele só sustenta.

Uma crítica que antes te tirava do eixo e hoje não balança mais nada? Progresso.
Comer com atenção e perceber o ponto da saciedade? Progresso.
Dizer não sem culpa. Dormir cedo. Lembrar de respirar. Tudo isso é raiz. É progresso.

E raiz, você sabe, não aparece.

Mas se ela não estiver firme… a árvore não cresce.

Eu mesma já tive conquistas sem estar pronta. Já perdi o que achei que tinha conquistado pra sempre. E quando tudo ruiu, percebi: ainda faltava chão. Faltava raiz.

Por isso hoje, celebro o que ninguém vê.
As pequenas escolhas. As repetições. O autoconhecimento.
A consciência que cresce por dentro.

Você não precisa que o mundo te aplauda pra saber que está avançando.
Mas precisa estar disposto a reconhecer: o que você sustenta diz mais sobre você do que o que você conquista.

E se hoje você está no caminho, mesmo sem aplauso, celebre!
Porque no progresso também mora a vitória.

Você topa anotar três raízes que crescem em silêncio na sua vida agora?
Talvez sejam elas que vão sustentar sua próxima grande árvore. 🌳

Com uma formação impressionante — graduação na Faculdade de Dartmouth, Mestrado em Ciências Cognitivas, Mestrado em Computação e Engenharia de Informação e Controle, e PhD em Computação e Ciências da Comunicação pela Universidade de Michigan — Mark compartilha experiências e reflexões únicas sobre como as empresas podem se adaptar e prosperar em tempos de transformação.

Assista até o final e descubra insights valiosos sobre liderança, inovação e o futuro da gestão de pessoas!

No coração de Bentonville, Arkansas, uma escola de medicina de filosofia inédita abre suas portas: a Alice L. Walton School of Medicine (AWSOM). Fundada pela filantropa Alice Walton, herdeira do império Walmart, a instituição nasce com uma proposta inovadora: transformar a educação médica tradicional por meio de um currículo centrado na saúde integral, unindo ciência, arte e humanidades de maneira inédita.

Reavaliando o Modelo Tradicional

Históricamente, a formação médica nos EUA—assim como em grande parte do mundo—focou diagnósticos rápidos, especialidades técnicas e procedimentos sofisticados. Contudo, Walton propõe um caminho diferente. A AWSOM adota a abordagem denominada “Whole Health” (saúde plena): um método que vê o paciente como um ser complexo, cujos hábitos de vida, bem-estar psicológico, vínculos sociais e contexto cultural são determinantes poderosos da saúde.

Essa filosofia se manifesta em um currículo que ultrapassa a soma de disciplinas clássicas. O estudante da AWSOM mergulha em temas como mindfulness, nutrição, impacto das artes na empatia e prevenção ao burnout, além das ciências médicas fundamentais. Por exemplo, aulas de arte e literatura integram a grade para desenvolver o lado humano, empático e ético dos futuros profissionais.

Infraestrutura e Parcerias

O campus reflete essa visão inovadora: cercado por jardins de meditação, estúdios de ioga e espaços de convivência, está estrategicamente locado ao lado do Crystal Bridges Museum of American Art, também idealizado por Alice Walton. A escola mantém parceria com a Universidade Stanford, cujo corpo docente colabora no desenvolvimento do currículo, qualificando ainda mais a experiência formativa.

Romper barreiras financeiras também faz parte do projeto. Os cinco primeiros anos de turmas da AWSOM não pagam mensalidade—a iniciativa visa atrair estudantes que, de outro modo, poderiam se afastar pelo alto custo do ensino médico nos EUA, promovendo diversidade de origens e propósitos entre os ingressantes.

Compromisso Comunitário

Um dos maiores orgulhos da AWSOM é seu compromisso com Arkansas e populações historicamente desassistidas na região. Por meio de estágios e projetos comunitários, a instituição incentiva que seus alunos desenvolvam habilidades de atenção primária e medicina familiar, atuando em comunidades que enfrentam altos índices de doenças crônicas e desigualdade no acesso à saúde. A meta é formar médicos que não buscam apenas o reconhecimento nacional, mas queiram gerar impacto real nos lugares onde mais se precisa.

Para além do médico-técnico

A AWSOM reivindica o resgate do médico como agente transformador: alguém que domina medicina baseada em evidências, mas que entende o papel das artes, políticas públicas, nutrição e atividades físicas na promoção da saúde. Os fundadores defendem uma medicina de escuta, diálogo, empatia—virtudes raramente enfatizadas em currículos tradicionais. Os profissionais formados ali serão incentivados a liderar iniciativas de educação em saúde, políticas locais e projetos de inovação social.

Desafios e Potencial

Como todo projeto radical, a AWSOM enfrenta certo ceticismo. Há quem questione a integração de disciplinas “não médicas” ao currículo, e se práticas como mindfulness ou arte podem, de fato, formar profissionais mais completos. O argumento dos idealizadores da escola é que avanços reais na saúde pública dependem de inovação, sensibilidade social e visão sistêmica, características que um currículo multidisciplinar e aberto pode fomentar.

A escola também define um novo standard para o ensino médico em tempos de crise de saúde mental entre estudantes e profissionais, consciente da necessidade de novas ferramentas para lidar com desafios contemporâneos: envelhecimento populacional, doenças crônicas, e ansiedade coletiva.

O Futuro Começa Agora

Os primeiros alunos da AWSOM iniciaram sua formação em julho de 2025. O experimento pedagógico de Bentonville se tornará claro nos próximos anos: será possível, a partir de uma educação médica humanista, formar profissionais capazes de transformar sistemas, melhorar resultados e inspirar confiança nas comunidades que servem?

Por ora, a Alice L. Walton School of Medicine já cumpre seu papel como catalisadora de debates, inovação e esperança dentro do cenário educacional e médico dos Estados Unidos. Ao expandir horizontes e desafiar tradições, coloca o ser humano—em toda a sua complexidade física, mental e social—no centro da formação médica para o século XXI.

Referencias

1. https://www.perplexity.ai/search/awson-longevity-school-MVfmFHrLRviIZU62Md.scQ?1=r

Com uma visão clara sobre como o futuro será moldado pela inteligência artificial, automação, sensores e outras tecnologias emergentes, eles compartilham como a Indicator Capital atua para transformar ineficiências históricas da sociedade em oportunidades concretas de inovação, especialmente no setor da saúde.

Falamos sobre a lógica do investimento de longo prazo, a importância de resolver problemas reais — e não apenas seguir tendências — e o papel das startups de base científica e tecnológica na construção de soluções mais eficientes, acessíveis e integradas. Thomas e Nicole revelam como avaliam empresas com alto potencial de impacto, e por que a saúde tem sido um setor prioritário no portfólio do fundo.

Também discutimos o futuro das corporate ventures, o uso estratégico de dados, o equilíbrio entre capital e propósito, e como é possível fomentar inovação com responsabilidade e visão sistêmica.

Para a Axenya, que une tecnologia, medicina e dados para oferecer uma gestão de saúde mais humana e eficaz, essa conversa é especialmente relevante: acreditamos que o futuro da saúde será orientado por inteligência, prevenção e decisões bem informadas. E esse episódio traduz exatamente essa lógica.

Se você se interessa por inovação, Venture Capital, tecnologias de impacto e quer entender como a saúde pode — e deve — ser reinventada, este episódio é para você. Aperte o play ou veja a transcrição a seguir!

Ivan

Hoje a gente está aqui com o Thomas e a Nicole da Indicator Capital, fundo de Venture Capital focado em IoT e Deep Tech. Thomas, Nicole, querem começar se apresentando, contando um pouquinho de quem são vocês como Indicator e como pessoa também?

Thomas

Me chamo Thomas Bittar, sou cofundador da Indicator Capital, um fundo que há 11 anos iniciou a operação no Brasil com o fundo 1. Agora estamos no fundo 2. Nosso fundo tem o foco em Deep Tech.

Somos hoje o líder na região em Deep Tech entre Brasil e América Latina, e investindo em empresas focadas na transformação digital, na digitalização e tendo o AI como um alavancador forte da nossa tese.

Trabalhei antes da Indicator por aproximadamente 17 anos com o M&A Private Equity. Então, a fundação da Indicator veio já entre meu irmão Derek Bittar, Fábio de Paula e eu. Em 2014, quando a gente começou investindo na tese B2B SaaS e agora bastante foco no Fundo 2 em IoT e transformação digital, como eu mencionei.

Nicole

Meu nome é Nicole, estou na Indicator há dois anos e meio. Antes disso, eu trabalhei em startups. Tem até aqui uma questão falando sobre o meu lado na saúde, falando de mim pessoalmente.

Antes de me aventurar em Venture Capital e Administração, eu comecei na área da saúde, minha família toda é da área da saúde, eu sempre tive um apego, sempre gostei de estudar isso de maneira pessoal mesmo, então sempre foi uma coisa que eu tive curiosidade.

E aí eu vi que, quando eu trabalhei na primeira startup, que era uma edtech, mas voltada pra médicos, que eu conseguia unir essa paixão na parte da saúde com a parte que eu era realmente boa, que não era a saúde, e sim a parte de investimento, números, enfim.

Então, eu comecei na Indicator olhando só pra saúde, foi a primeira parte de investimento que eu olhei, e depois, agora já com o Thomas, olhando pra outras áreas que a gente tem bastante afinco, que são como saúde, inteligência, indústria 4.0, mobilidade e logística.

Ivan

Nicole e Thomas, quando vocês olham para essas áreas que são o foco da Indicator, e vocês olham para essa união de Deep Tech e logística, saúde, o que vocês estão vendo nesse espaço que anima vocês, que vocês falam, a gente vê uma oportunidade disso ser disruptivo?

Thomas

Começando aqui, Nicole, sem me permitir, ineficiência. Basicamente em todas essas áreas que você comentou, incluindo aí talvez que você não falou, cidades inteligentes, mas ainda para a indústria em geral, e aí falamos de indústria 4.0 e 5.0, logística, transporte desde carga até last mile, Mas depois, entrando em saúde e agro, existe uma ineficiência across the board aqui. A ineficiência, ela reina.

Então, a gente está muito animado e em hype aqui, até posso dizer, porque a nossa tese, é exatamente uma das principais teses, o nosso leitmotiv da tese, é de redução de custos, ganho de eficiência operacional em todas essas áreas. E aí a Axenya caiu como uma luva, porque toda transformação digital e infraestrutura digital que tem disponível hoje, alavancar em cima disso e obter ganhos é um low hanging fruit.

Nicole

Eu acho que o principal são essas dores, que a gente vê que a Latam tem um mercado muito grande para ser explorado, e ao mesmo tempo que tem os desafios estruturais, as pessoas que sabem como resolver esses desafios são as que têm destaque.

Então essa ineficiência é o que mais chama a nossa atenção. Se a startup sabe resolver algum tipo de ineficiência, já ganha gente. A gente vê que os dados são o que conseguem resolver isso a longo prazo, por isso que a gente vai a fundo nessa tese.

Thomas

Redução de custo, né? Quando a gente fala em eficiência, é redução de custo, que é um problemaço em todas as empresas.

Ivan

A gente pensa muito, de forma geral, a oportunidade quando você tem essa ineficiência, ela já está definida. Você sempre pode capturar e isso vira uma oportunidade de entrada no mercado.

Estamos dando só um passinho para trás, porque você comenta de indústria 4.0 e indústria 5.0. Explicando para quem está assistindo e talvez não tenha encontrado esses termos ainda, o que é indústria 4.0? O que é indústria 5.0 que vocês envisionam aqui no Brasil e América Latina?

Thomas

Basicamente, indústria 4.0 é você considerar que a indústria está num estágio e num estado de eficiência absoluta operacional, praticamente. O que hoje não é uma realidade. Aliás, a gente está muito longe dessa realidade. E aí você tem ganhos de dezenas e dezenas de bilhões de reais na mesa só no Brasil e fora América Latina que também é a mesma questão.

Então a Indústria 4.0 é basicamente você conseguir otimizar a sua operação e extrair todo o valor dela, reduzindo o lead time, just-in-time, toda a parte de cadeia também e logística de modo geral está perfeita, rodando. Não ter também ociosidade ou reduzir ao máximo possível a capacidade ociosa etc. Isso é a indústria 4.0 então em resumo.

A indústria 5.0 é quando você já tem o Digital Twin. Então você já está operando aí a sua fábrica, toda automatizada 100% com robótica e no Digital Twin. Você troca um parafuso, troca uma peça do maquinário no Digital Twin, vê se rodou aquilo ali e você vai lá e um robô provavelmente vai entrar na fábrica e fazer aquilo, e não um ser humano.

E a gente tá super animado também com essa tese. Robótica, indústria 4.0 e 5.0 é uma das paixões e é um dos temas onde a gente mais tá encontrando bons deals. Então tá bem ativo, uma delas é a Cogtive, a outra é a Future, que a gente já investiu pelo fundo 2. E a Cogtive, inclusive, pela sua pergunta, para dizer, tem vários paralelos na minha visão aqui com a Axenya.

A Axenya, focada em saúde, redução de custos, melhor eficiência operacional, cortar a gordura, que é o que mais tem aí, é uma coisa que até sempre me revoltou. A gente vê na saúde o que tem de ineficiência, o que tem de absurdo, de desperdício, paciente crônico, gente morrendo, para não dizer, que é talvez a pior parte inclusive disso tudo.

Então era uma coisa muito óbvia, mas quem vai resolver essa dor? As empresas não sabem resolver. A Cogtive fez e faz isso na Indústria 4.0, pegando o paralelo aqui para dar analogia e responder a pergunta. Às vezes as pessoas ouvem Indústria 4.0 e falam que é muito complexo isso. Não é, na verdade é assim, é tornar um processo produtivo em qualquer indústria mega eficiente. E a Cogtive está fazendo isso como digitalizando, e já tem hoje muita informação e eles também coletam com sensores já existentes. Usa essa informação para tomar decisões melhores e melhorar o processo.

O que vem em cima disso, só para dizer da Cogtive, tem paralelo com a Axenya aqui. Computer Vision. Eles colocam uma câmera super barata ali, que consegue coletar esses dados e aí, seja no Edge ou no Cloud, consegue aí sim tomar uma decisão na hora, real time, que pode salvar e mudar a vida da empresa. Depois eu posso também exemplificar o que eu estou falando aqui.

Ivan

Só explicando, talvez, a gente está trazendo alguns termos que eu sei que para a gente talvez isso seja do nosso dia a dia, mas Edge e Cloud é de onde acontece esse processamento. Então, quando a gente olha para a imagem que está sendo tirada da câmera, ela pode estar sendo processada no próprio device onde ela está sendo tirada, na própria câmera, e identificar, por exemplo, um rosto ou o que quer que seja que essa câmera está buscando.

Ou essa imagem pode ir para um servidor centralizado, um cloud, um data center em algum lugar, ela é processada e a resposta volta para o device que aí pode tomar uma ação, um alerta, algo nesse sentido.

E Nicole, você comenta de saúde, eu lembro que quando a gente estava conversando, você comentava que estava buscando uma empresa de saúde e você parece ter uma conexão pessoal com isso, né? Como que foi essa história para você e o que que te atrai no mundo da saúde? O que você viu na Axenya e em outras empresas que vocês olham ligados a essa capacidade de coleta e melhoria de eficiência que o Thomas traz?

Nicole

Como o Thomas comentou, a gente está no nosso segundo fundo e desde que eu entrei eu tinha essa missão na minha cabeça de que a gente precisava fazer um investimento em saúde, eu sempre falei isso. E por mais incrível que pareça, o que a gente mais recebe é a Healthtech. Então, se a gente faz um filtro do nosso deal flow, o que a gente mais tem é health tech e a gente não estava conseguindo emplacar por falta de conseguir encontrar uma empresa que tivesse a clareza clínica e ao mesmo tempo a estrutura e eficiência operacional.

Foi isso que eu encontrei na Axenya, então eu estava fazendo faculdade no curso de saúde na época da pandemia vi ali várias dores surgindo, não só por conta da Covid, mas várias outras dores estruturais da saúde, tanto pública quanto privada, que só apareceram na pandemia. E aí, desde então, surgiram milhares de startups tentando arrematar essas dores. E aí, depois de um tempo, esse mercado foi desacelerando, e muita gente falou “esse ano tem poucas startups de health”.

Eu não enxergo dessa forma, eu enxergo que essa demora, entre aspas, que a gente teve pra emplacar o primeiro deal de health, no fundo 2, foi porque a gente estava esperando um período mais maduro. Então, com esse boom pós-pandemia, com essa inserção da AI no mercado, tudo isso trazia muita startup interessante, mas que faltava essa maturidade, que foi o que a gente encontrou na Axenya.

Thomas

E só complementando aqui, é interessante também mencionar que a gente tem uma health tech, nós investimos pelo Fundo 1, chamada Medicínia, do Daniel Branco. O Daniel Branco estudou em Wharton, inclusive com o Derek, meu irmão, e a gente investiu pelo Fundo 1 super empolgado, em 2013, mais ou menos, antes de começar o Fundo 1, que é a tese de telemedicina.

A gente falava “isso aqui é o futuro”. A gente sempre teve esse tipo de visão, toda a medicina deveria estar sendo por telemedicina que você tem uma eficiência absurda, de não ter que se locomover até o médico. Aí ele foi vetado pelo Conselho de Medicina, óbvio, botaram as barreiras, foi, imagina, bem antes da pandemia. Chegou na pandemia, continuou até operando, ele continuou operando até hoje, mas ficou de lado. Então, assim, a gente gosta da tese, vem buscando.

Nicole

E a All Health, eles tinham um device desde também 2015.

Thomas

Eu tenho esse device. É o Jawbone, que foi bem antes já. Vocês devem lembrar. Jawbone é uma pulseirinha. A maioria dos brasileiros comprou e usava aquilo. Eu tenho lá, está no escritório.

Nicole

Mas quando veio a Apple e criou, começaram a ter esses wearables, meio que foi ficando de lado. Mas a gente já acompanha a saúde e a gente gosta de prever, né? A nossa tese sempre é essa. Então a gente olhava pra AI lá no fundo 1, 2015 e 2016, quando ninguém falava de AI. E agora a gente tá olhando pra essas tecnologias integradas que conseguem trazer a maior quantidade de dados possíveis. A Axenya entrou no momento perfeito pra gente.

Ivan

Isso é muito legal porque acho que momento... Lembrando, a minha vida passada eu estava do lado da mesa do Venture Capital e timing é uma coisa que a gente fala muito. Então vocês comentam nessas investidas e o timing ele deve ser muito relevante.

Durante a pandemia, obviamente, a gente lembra o que aconteceu com o Zoom. Todo mundo estava no Zoom, a ação estava na máxima histórica. Agora eu acho que a gente está vivendo um momento que é um momento de mais dificuldade no mercado.

Saiu recentemente um dado da Carta mostrando como é que estão as Série As e a gente vê o ARR necessário para uma empresa levantar, ou seja, o faturamento recorrente mais do que dobrando e mesmo assim os Valuations seguindo estáveis e uma queda de 43% no número de rodadas Série A acontecendo.

Quando a gente pensa no momento que a gente enxerga, talvez as empresas que vocês comentam, num momento diferente, o resultado seria muito diferente. Hoje a gente vê muito de telemedicina, com mais liberação, cuidado, obviamente, saúde é uma área que a gente tem que ter cuidado. Como vocês enxergam o momento de mercado e essa dificuldade que as companhias estão tendo de dar esse próximo passo, essa próxima pernada?

Thomas

Com certeza o ponto de valuation, de ciclo, é fundamental para a gente, você sabe disso também, Ivan. Então, agora a gente está num momento que eu considero muito interessante e atraente para investirmos, considerando que a gente está com dry powder, ainda estamos fazendo deals, temos cheques para fazer no fundo 2.

Porque essa normalização ou redução do Valuation Relativo é o nosso ponto de entrada. O ponto de entrada para a gente é muito importante, como Early Stage, a gente entra tipicamente no Seed e Series A. Só brevemente o que é isso, para quem talvez não souber aqui que estiver ouvindo.

Seed é uma rodada que vai após Anjos terem entrado. E aí tem várias fases, a gente entra num SEED, a gente chama de Late SEED, então um SEED tarde, de preferência pré-Série A. E o Série A, o que que é? Uma rodada onde já tem fundos institucionais olhando, entrando como o caso da Indicator.

E o ponto de entrada nosso é crítico. E a gente viu antes, nos últimos anos, em saúde, empresas muito interessantes, que a gente gostaria de ter investido e ainda quer investir, mas estavam talvez no ponto de valuation errado, estavam um pouco alto.

E aí, se a gente erra e entra alto, a gente precisa retornar o dinheiro capital para os nossos investidores, nossos LPIs. É muito difícil de você conseguir uma saída. Vamos supor, a gente entrou a 100 milhões, 150 milhões de reais. Só para dar um exemplo aqui. Conseguir saídas em M&A no Brasil e na América Latina acima de 500 milhões de reais não é óbvio.

Você pode, talvez, conseguir saídas a 200, 150. Então, de novo, esse é o nosso ponto de entrada que eu queria trazer aqui, até porque você pediu. Dê uma explicação um pouco para os founders que estão ouvindo. E eu acho que esse misunderstanding, essa falta, às vezes, de entendimento de, poxa, por que o fundo não investiu na gente? Eu acho que esse pensamento deles verem o ponto do fundo é importante.

Nicole

Eu acho que pensando em estrutura geral, a gente sabe que é um reflexo econômico total isso, os fundos têm menos capital e, por isso, tem menos fundos para fazer investimento em startups, então a quantidade também diminui por conta disso. E aí, quem acaba se destacando são as startups mais maduras.

Então, a gente tá aproveitando, como o Thomas falou, que a gente tá num momento bom pra gente, que a gente tem ainda capital pra deploy, tá conseguindo acessar essas startups mais maduras e estratégicas, como a Axenya. Mas eu também acho que vai muito no sentido de, em 2021, a gente foi aquele boom de venture capital, todo mundo querendo investir e tal, vários fundos com dinheiro. Ninguém pensava muito em quem vai fazer essa próxima rodada.

Então, como o Thomasfalou, não adianta a gente que tá fazendo CID, série A, pagar 150, 200 milhões de valuation, porque alguém vai ter que pagar mais depois. E quem vai pagar mais depois no Brasil? É muito difícil. Então, ou a gente tem que enxergar que a empresa tem estrutura pra captar fora, o que também é difícil, que foi uma das coisas que a gente encontrou em vocês, ou a gente vai ter que pagar barato, porque alguém depois, ainda no mercado nacional, investir nessa empresa.

Thomas

Esse é um ponto também, que é o ciclo de baixa. Baixou a maré e a gente conseguiu enxergar melhor e separa o joio do trigo. Quem ficou resiliente, ainda está ali, ou está construindo um negócio que a gente considera escalável com um time fantástico, que é o caso da Axenya, a gente quer investir. Então, a gente está bem feliz com a oportunidade aqui.

Nicole

E assim, até curioso, eu estava olhando que a gente falou com vocês em 2021, com a Axenya. E a gente ainda estava captando o Fundo 2, a gente deixou de lado, e não foi só com a Axenya, com a Inflit, a mesma coisa, a gente foi acompanhando a empresa e viu justamente o que o Thomas usou, a resiliência. Então, as startups que estão conseguindo manter o foco e se estruturar de acordo com o mercado são as que vão ter destaque.

Ivan

O mercado fala muito da velocidade de adaptação. As empresas que se adaptam, elas tendem a ser muito mais longevas. Eu não sei se todos são assim, mas a gente enxerga muito a Axenya como uma empresa que a gente quer que esteja aqui daqui a 100 anos, 200 anos. A gente não pode ser “curto prazista”.

E acho que o outro ponto é que muitas vezes os fundadores esquecem que você levantar dinheiro, talvez a um valuation muito alto, muitas vezes significa você ter que levantar muito dinheiro. Esse dinheiro precisa ser pago para o investidor em algum momento.

Então, se você não vê com clareza essa saída da empresa no final, muitas vezes isso é ruim pro próprio empreendedor que vai passar anos numa jornada e talvez ele não tenha o capital de volta que ele merecia por todo esse tempo dele, porque ele levantou capital demais e depois ele vai ter essa compressão de múltiplo de número de saída que é o que vocês comentam.

Como que vocês fazem para buscar esses empreendedores que estão, de fato, alinhados com o longo prazo, que vão viver ciclos de alta e de baixa? E como está o portfólio de vocês se adaptando a esse novo momento de liquidez e de números diferentes de mercado que a gente via no passado, que muda um pouco talvez o playbook da empresa, né?

Thomas

A gente está super bem e considera assim, nossas investidas, ver todas elas, claro que umas com mais, outras com menos caixa reservado, estratégico, da rodada inclusive, porque já tem um tempo em vários que a gente entrou, já tem algum tempo. Alguns conseguiram guardar ali, manter o cofrinho recheado, outros já queimaram mais e estão mais apertados.

Mas dito isso, todas elas, a gente por característica da indicator, a gente exige Antes de investir, vê que o cara tem características não só de resiliência, mas também consegue ir para breakeven, consegue “breakevar” o negócio se preciso for e já ter sempre essa visão de breakeven. Maré baixou, não vai ter mais rodada, como é que você faz?

A gente faz esse teste antes de investir. durante o investimento, depois que investiu, no board. Então a gente fez isso já com duas, três que a gente cuida de perto, a gente se divide na Indicator. Então a Nicole e eu somos um time, a gente cuida hoje de umas cinco empresas, contando com a Axenya, do fundo dois e mais umas três do fundo um.

A gente vem fazendo esse exercício e conseguiu de tanto falar e falar, não dá mais, tá insustentável você queimar 500 mil, tá insustentável você queimar 700, 500, 400, não dá, você vai morrer. E os caras conseguiram. Não sei se eu posso falar aqui quem é, mas tem dois casos fantásticos que a empresa hoje está dando break-even, gerando caixa, os caras super felizes, dando lucro, até um mês dá lucro, outro um leve prejuízo.

E aí só outra coisa que você falou antes, Ivan, sobre a rodada. Eu acho que isso é uma arte muito importante para a gente dividir aqui. Eu acho que pouca gente fala disso e os founders têm dificuldade de aceitar isso. O negócio do Valuation, da gente entrando.

Ah, eu quero o valuation o mais alto possível. Eu falo para os Founders que a gente fala, às vezes o Valuation está alto, eu falo isso é uma faca grande na sua cabeça. Ela pode sumir, você vai virar bilhão, mas normalmente você captou, errou para cima no Série A. O Série B é o que você falou, o cara nem vai captar o Série B, porque ele só vai captar o Série B se ele estiver gerando 50 milhões de reais de receita, ou 40, 50 plus de reais, né, Nicole, mais ou menos, chutando aqui um número. Sendo que quando a gente entrou ele estava a 10. Você ir de 10, 15 milhões de faturamento anual para 50 não é óbvio, entendeu?

Então, para conseguir emplacar um valor de 200, 300, 400 milhões de reais numa Série B. Então, acho que esse ponto é crítico, é uma arte, porque aí a pessoa fala, não quero me diluir. Quero me diluir o mínimo possível, óbvio, natural. Mas, às vezes, essa não diluição dele vai custar caro lá na frente, porque sempre precisa estar contando com outras rodadas, e o VC é assim, normalmente, para você escalar, você vai ter que fazer rodada série B, série C.

Nicole

Eu acho que essa eficiência de capital é o principal. A gente lida com muitas empresas que têm dispositivos próprios, por exemplo. Então, sempre se atentar ao CAPEX. Os founders que entendem que o equity é a coisa mais valiosa que eles têm, também é muito importante para a gente.

Então, aqui no Brasil tem muito preconceito com dívida, por razões óbvias, mas lá fora é muito comum empresas que têm devise captarem uma rodada de equity e depois uma rodada de dívida. Então, esses founders que têm uma cabeça um pouco mais voltada pro negócio e que entendem que eles não precisarem de capital, é a melhor coisa que eles podem fazer, é o que a gente mais gosta. Inclusive, tem até alguns founders que a gente fica, não, vamos captar pra você crescer mais rápido, e eles, não, calma, prefiro segurar. Então, isso é um fator muito importante pra gente.

Ivan

E um outro ponto que você falou me lembrou, Nicole, para captar bem, você só vai captar, normalmente, você só vai captar bem quando você não precisa captar. Então a Nicole me trouxe esse ponto aqui, me lembrou dele.

Então isso é outra coisa que a gente fala muito com os founders, você tem que captar quando você não está precisando, está no momento claro adequado, vai ter uso para aquilo, mas você não precisa, porque às vezes você vai ter dois, só um, dois investidores que realmente mordem ali o anzol e vão querer realmente investir.

Então, você não precisar daquilo, muda porque o mindset, se o cara fala, pô, o fato de eu não investir, ele vai continuar a vida aqui ou vai trazer outro investidor, o efeito do FOMO também. Então, acho que ele saber cuidar e falar, eu quero a rodada agora, o founder, no caso vocês, é fundamental para ter uma rodada bem sucedida, que eu acho que foi também um caso da Axenya aqui.

Nicole

Eu lembro que ano passado teve uma queima de caixa super baixa para a quantidade de receita que foi aumentada. Então isso é uma coisa que a gente olha desde o primeiro momento. E assim, no nosso acompanhamento do portfólio, a gente olha, obviamente, para crescimento de receita, enfim.

Mas a gente tem, inclusive, um slide só dedicado para crescimento de receita versus runway. Então, não adianta a empresa estar faturando 200 milhões de reais no ano, se ela não tem um bom runway. Então, é um acompanhamento que a gente faz desde antes até mantendo no portfólio.

Ivan

Eu acho que a gente está num momento muito especial, né? A gente está vendo um crescimento muito grande da aplicação de inteligência artificial, que eu acho que todas as áreas vão sofrer alguma disrupção por isso. E a gente tem muita clareza no porquê que a gente precisa de capital.

A gente levantou uma rodada, você comenta, Nicole, ano passado a gente tirou caixa, a gente não precisaria levantar capital. Mas a gente enxerga muito valor no dado que a gente quer coletar e que a gente quer ajudar nossos clientes a utilizar da melhor maneira. E para isso, o crescimento obviamente gera valor.

Mas a gente vê cada vez mais hoje, por exemplo, 58% das startups nos Estados Unidos tem um foco em AI e o custo abaixa muito. Você hoje consegue ter empresas criando software, criando produtos, criando processos, com muito, muito pouca gente. Como vocês enxergam hoje a necessidade de capital no mercado, sabendo que a gente consegue ter tanta eficiência por causa do uso de AI em diferentes áreas?

Nicole

Eu acho que tem uma questão aqui, né? A palavra AI como buzzword e a palavra AI como AI nativa. Então isso é uma coisa que a gente olha muito. Quando você cria uma empresa e depois você precisa plugar o AI, isso é muito mais caro do que se a empresa nasce já em cima disso.

Então é óbvio que vai evoluindo e vocês vão ter que ir evoluindo junto, então vão ter que ter coisas que vão ser plugadas depois. Mas uma empresa que já nasce com AI nativa, como foi o caso de vocês, acaba sendo muito mais eficiente e não precisa de tanto capital.

Mas é óbvio que, por exemplo, a própria Axenya e o use-of-proceeds aqui formar estrutura de vendas que consigam plugar em franquias. Eu, Nicole, ainda acho que a presença humana é muito importante, então o AI é óbvio que ele vai ajudar nesse processo.

Mas para algumas características eu ainda acho que o capital humano é necessário, por isso se justifica algumas captações.

Ivan

Esse ponto é interessante, Nicole, porque acho que alguns dias atrás, uma semana atrás, saiu um estudo da Microsoft mostrando as profissões que mais deveriam ser substituídas por AI e as que menos deveriam ser. E uma que me chamou a atenção é o flebotomista, que é a pessoa que tira sangue.

Porque por mais que a gente tenha modelos de interpretação cada vez mais inteligentes, inferências melhores e predição de saúde, essa parte robótica, manual do processo de saúde ainda existe. E no fim do dia, o diagnóstico, a gente já tem AIs que são tão boas ou melhores do que radiologistas.

Mas a gente ainda não conseguiu automatizar a parte de enfermagem, de cuidado, de acompanhamento. De fato, existe um lado humano no que a gente faz que a gente enxerga muito mais como um super-humano do que como uma substituição do humano.

Como vocês enxergam isso na tese de vocês? Vocês acham que a gente vai ver cada vez mais substituições? Vocês acham que a gente vai ver cada vez mais união entre humano e máquina? Ou vocês acham que vai ser algo completamente diferente, uma mistura dessas duas?

Thomas

Pra mim é a união entre humano e máquina. E pro ponto anterior da Nicole também, pegando a ponte aqui com essa sua pergunta agora, Eu não acredito, eu acho assim, do lado de vendas, por exemplo, e o contato humano vai precisar e vai continuar assim demandando gente. Não vai ser um robô que vai vender bem, isso ainda vai demorar.

Então essa substituição, por exemplo, da equipe de vendas, que tem relacionamento, o contato interpersonal, para essas coisas vai continuar. Eu não vejo quando que a AI vai substituir isso, porque também envolve a questão de trust, empatia e outras coisas mais ali, a conexão pessoal. Na área de saúde, isso é fundamental, contato com o médico inclusive.

Mas dito isso, para análise de análise de laudos, de imagens, para falar que tem uma chance, que tem um tumor aqui, tem uma doença, tem uma patologia desenvolvendo, aí eu já acho que a AI já está no nível, no mesmo nível de médicos, e aí vai passar muito rápido. Está passando e muitos médicos estão um pouco negacionistas, então acho que assim, o lado da saúde vai sim ter uma substituição, complementando, porque aí precisa do médico, na minha visão é assim, o médico vai estar junto validando o que a AI está prevendo, está falando ali.

Eu até vou dar um exemplo. A minha irmã passou por um episódio importante agora de doença, um pré-câncer detectado no estômago. Eu criei no GPT, a gente tem a versão paga lá, agora 5.0, eu criei um médico endoscopista, oncologista, especializado, fui instruindo, instruindo, e falei, agora você é esse cara, tudo bem, tudo bem. Criei ali esse projeto.

Joguei todas as imagens e todos os laudos que a minha irmã ia tendo dos exames, da endoscopia, depois fez uma cirurgia, ela removeu o adenoma, era um adenoma de alto grau, aí vocês sabem melhor do que eu esse tipo de coisa, que é assim, pré-câncer, carcinoma.

Eu fui jogando tudo ali, alimentando o meu projeto e levando isso a sério. O que eu fiz? Peguei o relatório numa fase já mais avançada, após cirurgia, e mandei para o médico. Endoscopista, time de oncologista. Falei assim, sem pretensão, me fala se você acha que tá bom esse relatório aqui que a AI gerou, que eu tô fazendo tudo da minha vida, eu tô testando e rodando aqui. Pasme.

Ele me ligou, falou assim, duas coisas. Primeiro, tá perfeito. E ele usou como roteiro o que eu mandei pra ele pra dar o diagnóstico e explicar pra minha irmã o que tava acontecendo com ela. Ele usou, adotou. Aí ele falou, segunda coisa, você tem um emprego pra mim?

Ivan

Cara, isso é muito incrível, Thomas. Eu acho que o trabalho que você fez foi de garantir que a AI tenha acesso à informação que ela precisa. Isso é muito do que a gente busca aqui, eu não queria falar da gente...mas obviamente, a gente tem uma visão e a gente vive um pouco em 2025, um pouco em 2050.

Eu queria perguntar para vocês, tendo visto a Axenya e tendo ouvido da gente, etc. Qual foi a tese de vocês? O que chamou a atenção na Axenya consumar essa parcaria?

Thomas

Eu vou falar do sonho da visão. Pra a gente, para mim, a Axenya, primeiro, vou falar depois dos founders, mas talvez antecipando aqui, é assim, a gente investe em founders primeiro e depois, óbvio que vem a tese também como requisito e aqui encaixou tudo. Mas os founders, vocês, o Mariano, é algo que nos encantou já desde sempre.

Mas assim, falando de futuro, de visão, a Axenya reduz custos para empresas, ou seja, reduz ineficiência operacional. Esse é um tema que eu tenho essa paixão, essa quase que psicopatia, essa fixação de... Eu acho muito absurdo de ver como é que hoje, em 2025, você tem tanta ineficiência em processos em geral, e na saúde talvez é o mais gritante aqui, discrepante de todos.

Tem vários outros, tá? Mas vamos falar de saúde aqui. Você vê pessoas tendo depressão, burnout, que é alguma coisa que vocês tratam aí, estão olhando de perto e resolvendo, atendendo e ajudando milhares de pessoas já, depois você fala os números aí. Poder ajudar a investir nisso e ver que isso está tendo um ganho, não só de corre de custo para a empresa, não é só monetário, eu estou falando aqui de qualidade de vida, de pessoas mesmo que estão aqui angustiadas com depressão ou esse burnout.

Eu tenho um grande amigo meu, meu melhor amigo, está passando por isso agora no emprego, a vida corporativa é dura pra caramba, cobra, você entra em burnout mesmo e estresse e eventualmente você desenvolve em alcoolismo, desenvolve em câncer mesmo, em outros problemas mentais. Enfim, quando a gente viu isso, falou: “maravilha, a gente tem que entrar nessa empresa”. Então esse é o resumo aqui da visão e a Axenya resolve essa dor. Ela está realmente trabalhando nisso, já comprovando com números.

Ivan

A gente fala muito do lado de saúde, etc., mas a gente não pensa nas ineficiências da distribuição de saúde. Então, na nossa história, a gente comprou uma corretora de saúde e, pra gente que vem do mercado que a gente vem, eu fico absolutamente pasmo de ver que a corretora de saúde que você confia para diminuir o seu custo de saúde ganha mais quando você gasta mais.

Nos Estados Unidos, você pensa em lugares... A gente tem um dever fiduciário de lutar pelo nosso cliente. Mas uma corretora de seguros de saúde não tem. E esse é o segundo maior custo da empresa. Não sei se vocês já chegaram a ver esse número em algum lugar. Vocês sabem quanto por cento do PIB brasileiro é gasto em saúde? Alguma ideia?

Thomas

Eu já vi, mas não tô lembrando. 10%.

Ivan

E nos Estados Unidos é 20%. Ou seja, 1 a cada 5 dólares gastos nos Estados Unidos é em saúde. E o seu corretor que tá indo vender pra você o seu seguro saúde, ele quer que você gaste mais, não menos. E Nicole, você que olhou a fundo, olhou cada dado, o que chamou a atenção na gente?

E aí depois a gente fala do Mariano, porque eu vou admitir aqui publicamente, Thomas, que eu também estou aqui parcialmente por causa do Mariano. Tem pouca gente no Brasil, e aí comentando no ponto que você falou de saída, né?

O Mariano é um cara que já fez IPO de empresa, então se você quer um billion dollar exit e você não vai vender para um estratégico, o IPO é o caminho. Ter uma pessoa que já fez isso, obviamente, aumenta o tempo que a empresa vai existir e o espaço que ela tem. Nicole, você que olhou tudo isso e mais, o que te chamou a atenção?

Nicole

Bom, como eu falei, eu sempre gostei pessoalmente de olhar para a saúde, e um ponto que está super em alta para todo mundo é a wellness. Mas wellness, o que vem antes da wellness? É a longevidade. Então, eu sempre busquei teses que estivessem ligadas à longevidade, e a medicina preventiva, essa preditividade de dados que a gente traz, que entra na saúde preventiva, é o que mais traz a possibilidade de longevidade.

Então, essa tese da Axenya, pra mim, muita gente me perguntou, mas qual é o diferencial, né? Pra mim, a Axenya não negocia preço. Ela tem um cuidado anterior que faz com que essa negociação de preço se torne viável. Então, isso foi o que mais me chamou atenção.

Curiosamente, a gente já usava a Axenya na Indicator. Um dia eu tava comentando sobre a Axenya e a Gabi, que trabalha com a gente, falou, a gente usa a Axenya aqui. Então, a gente já... Nossa, foi incrível. Já usava. E no dia que o Raffael foi lá no escritório, o time foi lá mostrar a solução, pra gente foi a gota que faltava pra encher o copo.

Porque ver que pelo celular tinha a câmera que escaneava, fazia o face scan, trazia os biomarcadores desde o primeiro momento da pessoa em contato com a solução, core da nossa tese, ver a possibilidade que a gente tinha de ajudar vocês a se conectar com devices, para trazer cada vez mais dados e ter essa eficiência de ponta a ponta, que tanto para quem contrata quanto para quem está oferecendo o serviço para vocês, foi o grande destaque.

Ivan

O bom de você remover ineficiências do processo é que não tem perdedor. Aqui a empresa gasta menos. A gente consegue ajudar a empresa a não só gastar menos, como ter uma saúde melhor. E a gente tira esse conflito de interesse gigantesco que a maioria das corretoras hoje no mercado têm, que quanto mais o cliente gasta, mais elas ganham.

Saindo um pouco aqui da visão da Axenya como empresa e a gente pensa quem tá por trás dessa empresa. Vocês comentam que os empreendedores são sempre o ponto inicial de vocês. O que chamou a atenção de vocês no Mariano, na história dele? Como foi esse processo para vocês de conhecer a pessoa por trás da empresa?

Vocês no começo comentaram dessa visão de expertise clínica e resultados, e a gente já tinha se conhecido há anos atrás. O que vocês olharam no Mariano que falaram: “esse é um cara que eu quero dividir os próximos 20 anos da nossas vidas”?

Thomas

Do meu lado, o Mariano chamou muita atenção desde o primeiro encontro. Primeiro, pela notória experiência que ele tem, que você comentou aqui já, desde IPO, trabalhou com Arbor Pincus, com Advent, vendendo empresas, então isso é já uma característica, algo raro da gente ver no mundo de startups e não é o único critério óbvio, mas é um strong plus aí.

Além disso, a gente observa muito também detalhes talvez subliminares. O Mariano deixou claro que ele é uma pessoa super humilde, pé no chão, centrada, tranquila também, de fácil tato. Isso ao longo da negociação da rodada você percebe também muito claro. Eu acho que é um ponto que eu poderia trazer e enaltecer aqui. A conversa com ele, a negociação, é uma negociação de casamento. Que nem você falou, porque você decidiu ser sócio por dez, talvez às vezes vinte ou trinta anos da vida? Tomara que seja mais pra dez, mas... pra cinco.

Mas então, a forma que ele negociou e a approach, toda a transação, os pontos que a gente tinha a negociar, os nossos pedidos, foram muito suaves. Até estava falando outro dia para outros founders, um outro founder nosso, falei: “vamos fazer um workshop com o Mariano de como ele negocia, como negociar bem”.

Eu acho que essa parte também, além do que eu falei do lado humano, do lado técnico, essa parte de você saber negociar bem, com alguém que está entrando, olhando para investir, colocando dinheiro relevante na sua empresa, você negociar bem, quando eu digo negociar bem, não é abrir mão e nem nada, mas a forma do Mariano achei incrível.

Para mim foi uma experiência importante e foi um fator que ajudou muito a gente a entrar, porque percalços e embates e strongholds, red flags, sempre vão ter. Mas no caso dele, eu ligava pra ele e falava, Mariano, ó, tem três pontos. Esse... Aí ele diz, cara, isso a gente já resolve, tá resolvido, resolveu. Segundo, esse aqui. Cara, não, tudo bem, tá, eu abro mão, você reduz um pouco aqui, eu aumento, tá bom, resolveu. Literalmente assim. Então, foi uma experiência muito boa.

Ivan

Essa foi uma ideia boa, Tomás, porque acho que talvez a gente possa, inclusive, fazer um podcast com ele.

Thomas

Eu acho.

Ivan

Contendo tudo isso, né?

Thomas

Eu gostaria. Pros nossos founders e pros founders em geral. Boa ideia.

Ivan

Founders vão passar por isso e acho que aqui a gente tem…

Thomas

Não estou falando de prepotência nem arrogância, não. Erra, no sentido de, era um ponto às vezes que eu estava disposto a abrir mão, mas eu vou testar o cara também, entendeu? Vou ver até onde ele vai. Aí se ele fala, puta, esquece, não vou e sai da mesa, Puta, vamos falar um ponto fácil aqui, valuation. Não foi nem o caso com o Mariano, que a gente seguiu aqui e nós estamos follower. Às vezes o valuation, normalmente a gente lidera as rodadas. Isso aí a gente vai testar também, entendeu? Vai ver até onde o cara vai, se ele negocia bem ou mal, como ele negocia, o estilo. Então, às vezes, a forma é mais importante do que o conteúdo.

Nicole

É, o Thomas deu essa visão mais em cima, né? Claro que o Mariano, desde o meu primeiro contato com ele, me chamou muita atenção. Sempre achei ele... ele traz uma paz, assim, né? Desde o começo com ele. Eu e o Thomas, a gente ficava por trás ali. “Ah, vamos falar tal coisa pro Mariano?”. Nunca foi difícil. Nunca foi um founder que a gente pensou duas vezes em, ah, será que a gente comenta ou não? A gente sempre foi muito aberto. E essa transparência, pensando numa sociedade, é a melhor coisa que a gente pode ter.

E aí, olhando pra cozinha, como eu comentei. A primeira startup em que eu trabalhei foi a Medway. Foi fundada por três médicos. Três médicos muito bons, que não atuam mais na parte clínica. São muito bons empreendedores. Então, o meu primeiro contato foi com médicos bons, sendo também empreendedores. Quando eu mudei para o lado de VC, isso foi cada vez mais difícil de encontrar. Então, a gente via médicos muito bons, pessoas muito boas clinicamente, mas não tão boas como empreendedores. Então, também tem essa questão.

O Mariano nem é formado na área da saúde, mas ele traz uma expertise com o time dele, que aí, para mim, é outra coisa crucial. A cozinha sempre foi uma coisa que eu tive muitos bons aprendizados, boas referências. Por quê? Você, pra mim assim, até destacando, o Ivan trabalhava em VC, então trouxe essa visão ali fácil de trabalhar também, de negociação, que ajudou muito a gente pra analisar a empresa, sempre muito aberto, pronto pra tirar dúvidas.

O Raffa, o restante do time que apresentou a solução, a gente via que todo mundo ali tava skin in the game na empresa, e isso com certeza é um reflexo da liderança. Então, ver que era um time completo e bom ali, que o que o Mariano não tinha, que era a parte que ele trouxe como time de excelência, chamou muito a nossa atenção.

Ivan

E, gente, pra fechar aqui, a gente hoje tem um público voltado pra RH e pessoas que estão empreendendo em RH ou que estão em posições dentro da área de recursos humanos, que eu acho que é a área mais importante das empresas, como vocês mesmos falaram.

Deixando de lado job descriptions aqui, pessoas são o centro de tudo. O que vocês diriam para alguém que está indo empreender, seja numa empresa voltada para RH ou seja numa empresa que está buscando eficiência e AI?

Qual vocês acham que é a mensagem que vocês gostariam de deixar para novos empreendedores que talvez estejam falando com você daqui alguns anos? O que vocês gostariam de ter quando forem falar com eles?

Nicole

O mercado de saúde, RH, ele pode ser um oceano azul, pensando em tamanho populacional que a gente tem, gastos com saúde, enfim, é um oceano azul, mas ele pode se tornar muito rápido um mar vermelho. Então, saber exatamente o que você está resolvendo e como você vai resolver isso a longo prazo, eu acho que é o grande diferencial aqui para chamar a atenção dos VCs.

Ivan

Uma clareza da dor verdadeira que você está resolvendo da ineficiência, como você coloca, né, Thomas? E para onde vai essa cebola do mar, essa maré, onde essa maré está levando?

Thomas

Uma coisa que eu considero muito importante, eu já vivi essa dor também no mundo corporativo, como, entre aspas, vítima, é assim, é o cuidar. Cuide das pessoas. Pessoas precisam ser cuidadas, gostam de ser cuidadas. Se preocupar com elas.

Então, assim, eu acho que a Axenya vem num ponto bom aqui, que você tem todos os dados na ponta da mão, com a AI alavancando e dizendo, ó, aqui tem um risco de apontar um problema, eu acho que o RH pode e deve agora, em poder dessa informação riquíssima e valiosíssima, e deve também, um call to action aqui, sentar com a pessoa e humanizar, humanizar.

Então assim, a AI nunca vai substituir, sentar e realmente acolher, Estou vendo aqui que você tem uma questão, vamos examinar, vamos aprofundar. Eu acho que agora a Axenya pode dar uma ferramenta, está dando já, pode ser e já está sendo uma ferramenta muito poderosa na mão do RH para não deixar passar essas coisas.

Porque às vezes o fato de conversar e sentar com a pessoa para fazer isso talvez já seja o que resolva, né? Claro, talvez fazer alguma coisa clínica, um exame e tal, mas às vezes a pessoa precisava só de atenção, não estava sendo ouvida. E eu falo que eu já fui vítima, e aí hoje a gente criou a Indicator, e busca fazer isso diferente e tal, e sempre falo também: “Nicole, time, fala”! Se tem alguma coisa, vem nos falar, né? Tem essa abertura.

Ivan

Esse acho que é o fechamento perfeito aqui. Eu vou agradecer vocês primeiro pela confiança na gente. A gente tá muito animado. Temos um plano muito legal aqui para os próximos meses e anos. Vocês obviamente já sabem. Mas agradeço a confiança na gente, nessa parceria. E conta um pouco para todo mundo que está vendo a gente aqui da Indicator, de vocês. Eu obviamente não poderia estar mais feliz com a parceria que a gente está fazendo e torço para que muitas outras pessoas que estão vendo aqui também possam ter a chance de conhecer vocês e quem sabe também ter uma parceria se as teses casarem. Mas, Thomas Nicole, por favor, contem para a gente um pouquinho da Indicator.

Thomas

A nossa missão é de, em inglês a gente fala “to boost deep tech heroes”. Então é turbinar heróis do deep tech. Os heróis são vocês, Ivan, Mariano, a turma aqui da Axenya. Nossa missão realmente é alavancar vocês e levar para um outro patamar e para isso que a gente existe. Então, nós temos dinheiro de investidores, a LP, que são esses investidores fantásticos, que agregam valor não só ao capital para a gente, alguns deles como o Qualcomm Ventures e a Qualcomm por trás. Ontem mesmo a gente estava falando com o time da Qualcomm sobre Edge Computing, como é que eles podem ajudar empresas como a Cogtev de já ter processamento na borda para tomar decisão com o maquinário, não precisar ir para a nuvem. Esse tempo de decisão, às vezes, é crítico.

Ivan

É tempo e desculpa te interromper, esse computador que eu tô usando agora ele tem um processador da Qualcomm, eu acho que é impossível a gente falar de AI sem falar da Qualcomm hoje.

Thomas

E também Lenovo Motorola, outro investidor nosso do fundo 2. A gente está interagindo muito com eles e fazendo muito trabalho de trazer as startups para eles e eles verem como é que podem ajudar e até aplicar a tecnologia deles nas fábricas dele, por exemplo, com a Cogtive, com a Nietzsche Enfim, tem esse giro.

Um outro investidor nosso é a Multi, a antiga Multilaser, são super parceiros também, toda parte de eletroeletrônicos pra gente é crítica, com tablets já sendo usados nas startups, a gente está olhando eletrificação, cidades inteligentes, também tem muita coisa em comum. E aí, Banco do Brasil também, super parceiro, manda disso pra gente constantemente, até no agro, onde eles são bem fortes.

E o BNDES também é outro investidor importante, que nos apoia across the board, muito na área também financeira, disciplina de como olhar. Então, por que eu estou falando isso? Para explicar e dizer, a gente na Indicator hoje, usa essa roda, esse flywheel com os LPs nossos e também com outros que não são LPs, mas family offices que têm empresas grandes, que a gente tem contato e vem desenvolvendo esse contato até em função da captação, do que a gente está fazendo ser interessante, de toda transformação digital.

Então, colocar essa roda, ou seja, nossas startups para resolverem atenderem dores e testar dentro desses clientes, dessas empresas, deles tá sendo tendo bastante resultado a gente tá já tendo vários use cases então dentro do fundo 2 do fundo 1. E nós temos uma participação típica hands-on, que nós chamamos. Então, a gente gosta de fazer introduções, temos um programa cross-border, com o Fábio de Paula no Vale do Silício, é um dos sócios co-fundadores também do Indicator. Então, por exemplo, para founders, empresas que querem ir para os Estados Unidos, a gente já tem uma base lá. Ou querem pegar best practices, querem acesso a fundos, fazer rodada.

O Fábio está lá agora com o Martin Lima, que também é outro sócio que voltou e foi fazer o MBA, pra Berkeley, agora voltou pra Indicator, os dois estão lá no Vale disponíveis pra vocês, founders, falar “Thomas, Fábio, Martim, abre aqui uma porta com fundos XYZ”. Eles têm obrigação, eles têm obrigação de fazer isso. Então esse é o trabalho, um pouco do trabalho que a gente faz.

Ivan

Vocês fizeram isso pra gente essa semana, inclusive. Tem um investidor no Vale que fala que muitos fundos não geram valor. Eu posso dizer aqui claramente que essa semana mesmo vocês apresentaram pra gente um super potencial parceiro e é muito bom poder contar com isso. Tendo estado dos dois lados, eu comento um pouco da dor que é você empreender dos problemas e dificuldades do dia a dia e poder contar com um fundo quando precisa de ajuda é muito, muito bom mesmo.

Nicole

Toda vez que eu gosto muito de um founder e eu vejo que não é o momento da gente investir, eu falo, eu quero que você faça diligência contrária. Eu acho que eu até falei isso pra vocês, a gente tá falando com vocês desde o final do ano passado e, desde então, tiveram vários eventos que a gente teve de geração de valor que a gente quis trazer vocês pra vocês verem o que a gente vai agregar pra vocês também.

Então, isso é uma missão nossa, muito clara dentro da casa, mas até aproveitando só pra gente concluir, desmistificar um pouco a tese. A gente, todo mundo fala muito da Indicator como IoT, e a gente tá tentando não usar mais tanto a palavra IoT agora, porque qual que é a ideia? Como eu falei, a gente investir em AI antes do AI virar um boom de AI.

Para o AI ser cada vez mais inteligente, só a gente ficar scrolling a tela do celular não é suficiente. Então, ter dispositivos inteligentes e conectados, trazendo dados cada vez mais fiéis, é o que vai fazer a AI ser cada vez melhor. E é isso que a gente busca hoje. A startup não precisa ter um dispositivo próprio, até para quem está ouvindo, assistindo a gente. O que ela precisa é ter dados que gerem e agreguem valor.

Ivan

Perfeito. Thomas e Nicole, muito obrigado pela participação. Se alguém tiver dúvidas ou quiser conhecer um pouco mais da Indicator, a gente vai colocar aqui o website e canais deles. Obrigado a todos por assistirem e até a próxima.

A dupla explora por que essa transição ocorreu, quais competências se tornaram essenciais, os erros mais comuns de quem quer ocupar esse novo protagonismo e o que diferencia empresas que colocam o RH no centro das decisões. É um episódio afiado para quem está pronto para deixar de ser “gestor de gente” e se tornar um articulador de valor.

Descubra os KPIs que realmente importam, as posturas que garantem espaço no board e os bastidores de um RH que não só cuida, mas também lidera.

Ivan Gouvêa

Muito bem-vindos a todos, hoje a gente está aqui com a Lívia Kuga para o segundo episódio do Empower, o podcast da Axenia, sobre tudo relacionado a RH e como a gente consegue trazer mais visibilidade e informação para esse mundo. Antes de mais nada, apresentando a Lívia.

Lívia já foi sócia da Stone, liderou o projeto Recruta Stone, foi um dos maiores, se não o maior, projetos de recrutamento que eu conheço no Brasil. Hoje é investidora-anjo de startups, conselheira e tem uma empresa de consultoria para empurrar a área de recursos humanos para uma coisa que a gente fala muito, que é o EH mais estratégico.

Queria começar, Lívia, te perguntando nessa linha, a gente fala muito de RH estratégico, a gente ouve em diferentes momentos, espaços, etc, todo mundo falando disso. Lívia, o que é um RH estratégico para você?

Lívia Kuga

Eu acho que a gente está usando muito o termo RH estratégico sem a gente saber o que é estratégia. E sem saber o que é RH. Então, vou separar em dois, tá? Então, uma coisa é o que é estratégia. E a estratégia, ela está muito mais ligada ao modelo de negócio, à visão de produtos, a como que você vai pensar o longo prazo de uma empresa, né? Então, isso é estratégia.

Então, isso é uma parte do... do pequeno termo RH estratégico. E RH, o nome, eu, provavelmente, acho meio polêmico, que é recursos humanos. Então, estamos tratando humanos como recursos, o que não deixa de ser, se a gente pensar sob a lógica do que significa recurso, é, de fato, um dos ativos que uma empresa tem, que são os recursos, que é gente.

Então, o que seria um RH propriamente estratégico? O RH propriamente estratégico seria uma iniciativa que pode ser ou não tocada por profissionais de RH, mas majoritariamente ela começa na alta liderança, de qual é a minha estratégia de gente. Então, quais são as coisas que eu preciso fazer em relação a seres humanos dentro da minha empresa para conseguir pensar a longo prazo? Então, por exemplo, quando você funda uma empresa, a sua empresa é de quê? Então, dado isso, o que sua empresa precisa?

Então, por exemplo, agora, o Mark Zuckerberg é o principal RH estratégico do negócio dele. Por quê? Porque ele está escolhendo as pessoas técnicas mais competentes que ele conseguiu encontrar em inteligência artificial generativa para botar dentro da empresa dele, porque ele entende que se ele não tiver essas pessoas, ele não vai conseguir o longo prazo do que ele tem de estratégia do negócio dele, que a gente não tem certeza, mas a gente já tem indícios, que é essa corrida da inteligência artificial generativa.

Então, a estratégia de gente, o RH estratégico, nada mais é do que essa competência de você enxergar quais são os tipos de pessoas e quais são os melhores arranjos de gente para conseguir garantir a perenidade do seu negócio no longo prazo, dada a estratégia do negócio.

Então, primeiro, você tem que saber a estratégia. Então, eu sempre falo, já entro na advisor, nas coisas que eu entro nas empresas, a primeira coisa que eu faço é entender qual a estratégia do negócio. Porque, às vezes, vocês estão achando que o problema é de gente, mas o problema é de estratégia. Então, se você não sabe para onde você vai, qualquer pessoa serve. É a mesma coisa.

Então, o primeiro é qual é o modelo de negócio que vocês têm, aonde vocês querem chegar. Dado que vocês querem chegar, vocês têm as competências necessárias? Porque se você não tem, ou você tem que desenvolver internamente, ou você tem que ir atrás de pessoas. Então, enfim, acabei já ampliando aqui, mas é isso.

Ivan

O que é importante do que você fala nessa primeira frase é a primeira coisa que você precisa pra ter um RH estratégico, então, é você ter uma conexão com a área de negócios.

Lívia

Você tem que ter a estratégia, né?

Ivan

Eu lembro, a gente se conheceu nele em 2017 ou 2018.

Lívia

Com certeza antes da pandemia, deve ter sido por volta disso,

Ivan

Naquela época, pra todos saberem, eu tava fundando uma empresa de recrutamento e seleção.

Lívia

Nem sei se eu chamaria de recrutamento e seleção. Eu chamaria de inteligência de people mesmo.

Ivan

Pode ser.

Lívia

É porque assim, recrutamento e seleção, eu penso muito em headhunting. E você não tava fazendo headhunting, você tava fazendo inteligência de people que facilita o matching, né?

Ivan

Muitas vezes, na verdade, bom você trazer isso, porque muitas vezes a gente via que a inteligência de People ia contra o que a empresa inicialmente achava que precisava.

Lívia

Por isso que eu gostei.

Ivan

A gente tinha muitas idas e vindas, e eu tive a sorte de contar com a Lívia como mentora naquela empresa. Esse processo de você entender o que você precisa ele começa no negócio pra você entender de fato onde você precisa alocar seu recurso, seu capital seja em pessoa, seja em outras frentes e ele termina numa estratégia coesa de RH que passa por remuneração, passa por clareza de quem que você quer na sua empresa passa por cultura.

Se você vai identificar, quando você chega na sua consultoria e você vai iniciar esse processo de descobrimento de anamnese, como que você começa esse processo, Lívia?

Lívia

Bom, o começo é sempre em quais são as principais alavancas do negócio, né? Então, vamos pegar uma empresa, sei lá, uma empresa do varejo clássico, né? Vamos pegar, sei lá, uma empresa de transporte, né? Uma empresa de fretado. Uma empresa de fretado, qual é a principal alavanca de negócio? Motoristas.

Se você não tem motorista, você não tem produto. Se você não tem produto, você não tem negócio. Então, a primeira coisa que você tem que entrar na empresa é entender qual é o serviço que ela presta para a sociedade. Então, a partir disso, você entende qual é o tipo de pessoas que você deveria ter.

Então, a primeira coisa é entender realmente o modelo de negócio. E assim, eu dei um modelo de negócio fácil, mas aí você pega, por exemplo, o Uber. O Uber já não é um B2B e ele não é um B2C. Ele é um B2B2C. Então, ele já tem vários modelos de negócio.

Então, a primeira coisa que você tem que fazer quando você entra na empresa é entender qual ou quais são... Quando eu falo alavanca de negócio, é literalmente como a empresa faz para ganhar dinheiro. Então, a primeira pergunta que você faz é como a empresa faz para ganhar dinheiro.

E aí você tenta entender todos os itens de como ela faz para ganhar dinheiro e você pode extrapolar. Como ela poderia ganhar mais dinheiro. E aí depois você vai para o outro lado. E quais são os grandes ofensores... E aí um dos ofensores, ao mesmo tempo que ele é um dos maiores protagonistas, um dos grandes ofensores é a própria gente e infraestrutura, via de regra, pode pegar qualquer balanço financeiro. Gente e infraestrutura geralmente são os maiores custos de uma empresa.

Então são os grandes ofensores para o negócio crescer. Então quando você pensa em estratégia, você tem que olhar... um, qual é o produto, quais são os produtos, quais são os serviços que a empresa presta, e aí dois, dados os produtos e os serviços, quais são as coisas, quais são os principais ofensores que impedem a empresa de crescer mais rápido. Então, quando eu penso, quando eu entro nas empresas, a primeira coisa que eu tento é entender qual é a lógica de como essa empresa funciona.

Dado a lógica de como ela funciona... Como eu olho? Antes de eu entrar ainda na parte de gente, eu ainda olho. Tá, então qual é a estrutura que ela tem? O design organizacional, porque o design organizacional ou ela piora, sei lá, vamos supor que a empresa tem uma estrutura funcional, que é a clássica, né?

O CFO, o CRO, etc. Só que a estrutura funcional, em muitos casos, ela acaba deixando mais lento o processo, dependendo do tamanho da empresa, talvez não seja a melhor estrutura, uma estrutura um pouco mais flat, um pouco mais horizontal, com menos hierarquia e menos centralização pode ser mais interessante.

Então, eu olho muito também sobre a lógica de estrutura, se a gente tem as pessoas, a estrutura, o design organizacional está certo, e se tem as pessoas nessas cadeiras que têm as competências adequadas para o modelo de negócio, que é muito diferente de um fretado, de uma Axenya, de uma startup... de inteligência artificial que está na moda, né?

Então, e aí depois disso eu ainda vou, tá, e quais são as rotinas? Rituais de gestão, como é que vocês fazem para acompanhar essa estratégia, esse modelo de negócio que vocês criaram? Aí agora sim, aí só depois de ter feito esses três que eu vou de fato para as práticas de gente, que é o quê?

O que é as práticas de gente? É cultura. É como é que você faz para garantir que a relação, que os comportamentos entre as empresas, dentro da empresa, entre as pessoas dentro da empresa, é funcional.

Porque assim, tem um negócio, não sei qual empresa vocês trabalham, não sei como é o detalhe do dia a dia na Axenya, mas tem empresas que você vai, tudo pode, e quando tudo pode, tem um problema que é caos. E aí pode ser que seja funcional para o tamanho da empresa ou pode ser que já esteja se tornando disfuncional. Então você tem que atuar na cultura. Mas você viu que antes eu atuo nos outros três pilares, né? Estratégia, estrutura, gestão e por último a cultura.

Ivan

O que é muito legal do que você fala é que o seu processo quando você entra numa empresa, ele não começa no que as pessoas normalmente encaram como RH, como pessoas, né?

Não, a remuneração se olha depois. Primeiro eu preciso saber o negócio, né?

E, Lívia, como você assume esse papel? Porque, muitas vezes, eu empatizo com o problema que, às vezes, o RH não tem o espaço que ele deveria na empresa. Eu li um livro, algum tempo atrás, muito, muito bom, chamado Outsiders, do William Thorndike. E o que o livro fala, basicamente, é como é que a gente...

Qual é o trabalho, de fato, de um CEO, né? E o trabalho de um CEO, na opinião do livro, está muito ligado à alocação de capital. A alocação de capital...

Lívia

A alocação de capital e a alocação do seu tempo.

Ivan

Que é uma troca de capital, né?

Lívia

Com certeza.

Ivan

O meu tempo, eu tenho uma remuneração, um número de horas de trabalho, a minha hora, ela custa algo pra empresa, né?

Lívia

Sim. A hora mais cara da empresa, by the way.

Ivan

Não, não, não é, não é. Não tem horas muito mais caras aqui, mas... Você alocar capital é o trabalho do CEO. O que você está me falando é que o trabalho de um RH estratégico começa com a mesma pergunta.

Como que eu vou alocar o capital humano dessa empresa? E o que você mostra de diferentes estruturas organizacionais, organogramas, etc, que você pode colocar, é uma maneira de você maximizar o que você consegue colocar essa pessoa no lugar certo. Se ela está no lugar errado... ela não vai estar trabalhando no potencial correto dela. Como você enxerga, Lívia, o papel do RH para conseguir se colocar nessa mesa de negociação?

Porque, dado eu acho que um pouco do histórico, muitas vezes o RH nem é convidado para essa mesa. A estrutura ou o pacote de compensation, cargos e salários, em alguns casos ele vem fechado. Que dica você tem para o RH para ser convidado para essa mesa, para estar nessa discussão e para poder estar discutindo finanças com o CFO, estar discutindo alocação de recursos, tamanho da empresa, estrutura organizacional com o CEO, com o board, etc. Como é que você entra nessa mesa de negociação?

Lívia

Tá, eu vou separar em duas, mas eu juro que eu vou responder.

Ivan

Não tenha pressa.

Lívia

Empresas são pessoas que se uniram... Grupos de pessoas. São grupos de pessoas que se uniram em prol de alguma finalidade específica, né? Mas eu acho que, assim... Primeiro, a alta liderança são os primeiros a… antes de você ter um RH, você tem pessoas contratando outras pessoas para criar a organização, para quem afirma. Então, acho que tem um papel... Para mim, o primeiro RH é, via de regra, o CEO. Ou CEO, a CEO.

Se essa pessoa não enxerga... que é relevante, seres humanos, é muito difícil você conseguir convencer alguém uma coisa que ela não acha relevante, né? Então, acho que tem um papel de identificação de quanto a própria alta liderança, não somente só o CEO, mas os pares do head de pessoas, do CHRO, em relação a isso, tá?

Então, eu sou uma pessoa bem simples, eu acho que você só consegue ajudar quem quer ser ajudado. Então, por isso que eu sempre começo primeiro entendendo se o CEO, se a CEO entende a importância do tema de gente. Se eles já não acham importante, não é sobre dinheiro, não tem dinheiro que vai pagar porque a pessoa não acha relevante. Então, isso é uma coisa.

Aí a dica, né, que você falou assim, ah, tá, mas vamos supor que a empresa, o CEO, o C-Level, se importa com o assunto de gente. Porque a maioria se importa, tá? Só pra deixar claro. Então, não estou colocando a culpa neles, porque pelo menos, assim, o ambiente onde eu ocupo, a maioria dos C-Levels, um dos principais ofensores de crescimento do negócio deles é gente. Pelo menos eles têm essa compreensão. Então, isso pode ser que seja embarreirado ali.

Não sendo esse o embarreiramento, qual é o papel da área de gente? Então, eu vejo, e eu vou contar um pouco o histórico, mas é só para, entre aspas, não estou passando pano, mas eu acho que a contextualização importa. Então, a área de pessoas no Brasil... Tem até um artigo do meu orientador que ele escreveu com uma outra pessoa sobre como a área de pessoas foi construída no Brasil.

Então, se você pegar lá na década de 90, 80, o RH surgiu muito como departamento pessoal, né? O que é o departamento pessoal? É pagamento de folha mesmo, é pagamento do salário das pessoas. E aí ele saiu de um lugar que ele era o pagador de pessoas, garantiu o salário das pessoas para ocupar um lugar estratégico e que isso também começou a aparecer muito por causa do avanço da tecnologia, que você começou a parar de ver as pessoas só como recursos e de fato enxergar que pessoas com um pouco mais de competências e autonomia talvez consigam fazer coisas maiores.

Eu particularmente, estou falando de mim, tá? Eu particularmente atribuo uma boa parte dessa mudança de mindset à própria Google, né? Que fez uma revolução na área de gente na década de 90, né? E aí, quando veio para o Brasil, primeiro que o Brasil é sempre um pouco mais atrasado em relação aos outros países, né?Mas veio para o Brasil com esse discurso raso de “temos que ser estratégicos”, mas ninguém fala o que é ser estratégico.

E aí a gente chega nas dicas, né? Então, e aí falando um pouco de dicas, a dica que eu dou é a dica que... não me deram, mas o André e o Edu foram muito importantes na minha formação, os dois fundadores da Stone, porque eles eram muito presentes para mim também.

E eles sempre falavam isso para mim, Lívia, você precisa entender do modelo de negócio da Stone, você precisa estar muito no balcão, indo com o cliente, conversar com as pessoas. Então, a gente tinha muito essa cabeça, independente da área que você estava, de entender o modelo de negócio. E para você, entre aspas, sentar na mesa, o que você precisa é conseguir conversar de igual para igual, dando não só sua opinião sobre gente, mas sua opinião de como você faz o negócio crescer.

Então, a principal dica que eu dou é, sim, você vai ter que saber de finanças. Sim, você vai ter que saber, no caso da Axenya, você vai ter que saber sobre diabetes, você vai ter que saber sobre o futuro de saúde no mundo.

Ivan

Mesmo porque você no fim do dia vai estar contratando esse serviço você precisa julgar você precisa saber se está correto como isso impacta o seu negócio. Eu lembro quando a gente se conheceu, Lívia, eu tinha acabado de ler um report do Credit Suisse que estava falando sobre uma gigante empresa de varejo, que eu não vou nomear aqu,i que era uma empresa que estava super em alta, dos maiores grupos de investidores brasileiros do mundo.

E eles estavam mudando o guidance deles de buy pra CEL e o que eles mencionavam no report deles era “a gente tá mudando porque essa empresa tá com um turnover de 40%”, eles não estavam conseguindo reter os talentos que eles ficam.

E não tem muita coisa que eu vejo que impacta mais um negócio do que um turnover alto de pessoas porque se você tem um turnover alto de pessoas um, é um indicativo que as pessoas não tão comprando a visão daquela empresa pra onde ela tá indo. Mas dois, você perde conhecimento, porque todo turnover de pessoas tem um novo processo de treinamento, um novo processo de rampagem. Se a empresa não é extremamente bem documentada, isso também aumenta a complexidade de você perseverar e melhorar.

O seu compounding piora. Nessa visão que você traz dessa importância de participar da decisão e etc como você olha, Lívia, esse ponto de retenção de pessoas, como isso se conecta com as alavancas de negócio da empresa? Porque, obviamente, quanto maior o churn de pessoas, maior a sua equipe de RH precisa ser, porque ela precisa repor essas pessoas maior a sua equipe de treinamento precisa ser. O que você conta da sua história na Stone foi uma busca muito clara e forte – eu lembro que a gente conversava sobre isso pela pessoa certa – qual é a importância da retenção quando a gente pensa na estratégia de longo prazo da empresa?

Lívia

Nem todo turnover é ruim. Então eu já começo a polemizar. Então eu gosto muito de dar o exemplo do McDonald’s, porque eu acho que é um dos maiores cases que a gente tem de turnover que mostra que não é ruim.

Então, por exemplo, o McDonald’s, o que eles fizeram foi: A gente entendeu que as pessoas que vêm trabalhar no McDonald’s no caixa... Fritando hambúrguer... Fritando hambúrguer não... Fazendo hambúrguer e fritando fritas... É o primeiro emprego deles... até eles passarem na faculdade e depois que eles passam na faculdade eles saem.

Então o turnover de fato é muito alto porque o tempo médio que as pessoas ficam é de um a dois anos então eles decidiram ser o primeiro emprego das pessoas até elas conseguirem uma faculdade etc. Então, eles criaram uma estrutura de RH, o Arcos Dourado, que faz a parte de educação, eles criaram uma estrutura que prevê o turnover. Então, dado que eles vão ter o turnover, como é que eu faço ser a melhor primeira experiência para começar a estruturar bons profissionais para o mercado de trabalho?

Por isso, nem todo turnover é ruim, só, assim, alguns turnovers, eles são só parte do modelo de negócio e, de fato, assim, no McDonald’s, Eu não sei se tem alguém que pretende o resto da vida fazer sanduíche e fritos. Pode ser que tenha, e tudo bem. Mas pode ser que algumas pessoas não queiram isso pra vida. Como é que eles preveem um modelo de negócio que permita isso?

Isso é uma coisa. E também tem uma outra, muito proprietária de um tipo de modelo de negócio específico, que a Stone viveu – o hypergrowth. Tem que a gente chama de hypergrowth ou blitzscaling. A gente saiu de 80 pessoas pra 6 mil em 5 anos. Quando você faz esse blitzscaling, que é uma corrida muito grande por gente, vai ter saídas altas.

E não tem muito o que você fazer. Quer dizer, tem algumas coisas que são contingências. E você separar o teu modelo de negócio. Quais são as pessoas que são imperdíveis, que a gente não vai poder perder... E quais são as áreas ou as atividades, as funções que tudo bem.

Então, como a gente estava em hypergrowth, acho que era previsível ter um alto turnover. Agora, você pega uma empresa já consolidada, que começa a ter um turnover alto é um alerta vermelho.

Por que? Porque a empresa, ela é uma empresa que, por exemplo, vou falar da Axenya. Eu não gostaria que a Xenia tivesse um turnover alto. Por quê? Porque ele é um modelo de negócio que ele precisa ser extremamente específico, as pessoas precisam saber muito sobre temas específicos de saúde e que, provavelmente, não tem muita gente no mercado com esse conhecimento, que não queira ir para o mercado acadêmico e que esteja disposto a fazer isso.

Se o turnover for muito alto desse tipo de profissional, eu vou ficar preocupada. Entendeu? Então, eu acho que, assim, é variável. De modo geral, eu acho que o turnover é um grande ofensor, exatamente porque você falou, porque eu tô perdendo talentos. Mas nem sempre.

Eu tenho muito medo de generalizar. “Turnover é sempre ruim”, “o NPS é sempre ruim”, sabe? NPS baixo é sempre ruim, não sei, depende. Você está fazendo uma transformação, às vezes é normal o NPS abaixar se você está tendo que fazer uma transformação no modelo de negócio.

Agora, modelos de negócios específicos com turnover alto e que não estão em hypergrowth...

Ivan

Tendem a ser problemas.

Lívia

Me acende um alerta vermelho com certeza.

Ivan

Mas é agora minha vez de polemizar, Lívia.

Esse exemplo do McDonald’s é muito interessante, porque houve uma decisão muito estratégica de negócio de entender o porquê desse turnover. Existe um turnover porque a pessoa não está feliz, existe um turnover porque você está sendo poached, existe um turnover porque as pessoas vão comprando. Existe um turnover por liderança.

E existe um turnover estrutural. O turnover que você tá falando do McDonald’s, ele é um turnover estrutural. Eu sei que a pessoa vai pra faculdade. Isso é ótimo.

A minha expectativa é que em algum momento, talvez eu reencontre essa pessoa em alguma outra situação, ela volte pro McDonald’s ou ela vire um comprador, um gerente, né? Mas dito isso, eu não sei se esse turnover ele é bom ou ele não é ruim.

Se você perguntar pro McDonald’s, eles tomaram a decisão mais eficiente dada a situação que ele tá. Mas se você pudesse manter aquela pessoa lá, pra sempre, eu imagino que seria melhor pra eles. Então o turnover ele é negativo de uma certa forma, mas fizeram do limão uma limonada – entenderam que isso é uma restrição de negócio e que teriam que contornar isso.

E a resolução encontrada foi muito interessante, que é essa de treinamento. Como é que eu monto um pipeline de pessoas para que quando essa pessoa saia daqui, eu tenha uma outra pra colocar, eu não tenha downtime, eu não tenha perda de qualidade.

Então é uma decisão de negócio que realmente entendeu porque as pessoas estão saindo e o que fazer diante disso. Isso não é fácil fazer, né? Isso exige, como você comentou, conhecimento do negócio, conhecimento do balcão, entender por que a pessoa está saindo, né?

Como que o RH consegue se aproximar desse entendimento? O McDonald’s, obviamente, é uma empresa muito grande, estruturada. A McKinsey tem o Upper Out. Como que foi na Stone pra vocês entenderem a necessidade da empresa, das pessoas que trabalham com vocês e montarem uma estratégia que conversasse com o negócio e não tentasse mudar a realidade?

Um outro exemplo disso, talvez, é muitas das pessoas que saem da McKinsey, depois vão ser as pessoas que contratam a McKinsey nas empresas que elas estão. Então, entendendo isso, esse turnover, ele é estrutural, ele faz sentido. Como vocês ligaram esse entendimento de pessoas, entenderam as necessidades na Stone para montar uma estratégia similar?

Lívia

A primeira coisa que eu sempre gosto de falar é: número. Vocês podem entrevistar um monte de gente, mas ter KPIs estratégicos e a gente saber ler números, fazer as perguntas certas e conseguir fazer correlações através da parte de matemática mesmo.

Eu valorizo muito essa parte e quando a gente estava lá na Stone, desde 2015, uma das primeiras coisas que a gente implantou foi a pesquisa de desligamento. Mas não só a pesquisa de desligamento, a gente também fazia pesquisa de clima para tentar prever o turnover.

Uma boa pesquisa de clima, não deveria ser padronizada para todo mundo, ela deveria ser feita de maneira personalizada para cada empresa de acordo com o que ela necessita.

Mas tem uma pergunta que ela tem uma alta predição de turnover, que ela é tão simples quanto... “Você pensa em sair da empresa nos próximos dois anos?”.

E tem uma outra que também tem um índice muito alto de predição, que é: “Por quanto você estaria disposto a sair da empresa? Por menos do que o meu salário, por exatamente o mesmo salário, por um aumento de 5%, por um aumento de 20%, ou não estaria disposto a sair”.

Então, tem algumas perguntas que, se você coloca na pesquisa de clima, você consegue identificar a probabilidade dessa pessoa pedir para sair. Por isso que eu falei que essa parte de matemática é muito importante.

E tem a própria pesquisa de desligamento, que é diferente da entrevista de clima. A entrevista de desligamento pode ser ruim. Obviamente, façam. Não estou dizendo que a parte qualitativa não importa. Mas pensa num término de relacionamento. Quando você termina com alguém, você faz isso falando exatamente tudo que você pensa.

Agora, diferentemente de um relacionamento amoroso, numa empresa você pode fazer uma pesquisa anonimizada. Anonimizada não, eu gosto muito de confidencialidade. Uma coisa é você olhar para a pessoa e falar; e outra coisa é ela preencher. Nessa pesquisa confidencial, ela dá uma nota de 1 a 5 para vários itens.

Outra coisa que você consegue fazer é clusterizar. Você cria hipóteses de acordo com os itens que você colocou e começa a clusterizar os perfis que você tem dentro da sua empresa. À medida que você clusteriza, você identifica, e eu não consigo te falar agora, não dá para falar a priori, porque ela depende das respostas para você conseguir inferir as coisas.

Mas à medida que você desenha os clusters, você pode desenhar iniciativas para cada um dos clusters específicos, que eles são completamente dependentes dos itens que você colocou e o índice de grau de confiança que você tem em cada um dos itens.

Talvez tenha falado um monte de coisas que talvez não sejam uma coisa clara para todo mundo, mas eu acho que entender estatística é muito relevante para você conseguir ter mais embasamento para conseguir fazer iniciativas de gente. Então, sim, estou falando que para você ser um bom RH, você tem que saber de finanças, você tem que saber de estratégias, você tem que entender profundamente o modelo de negócio com o qual você atua, você tem que saber de estatística.

Você viu que eu nem falei mais de avaliação de desempenho, remuneração, etc. É por isso que ainda tem muito a se evoluir no tema e sou super otimista. Acho que tem muito mais gente fazendo hoje e quanto mais a gente fala, mais gente, mais profissionais vão para esse lugar também.

Ivan

E isso é muito difícil, porque o que isso significa é que a gente não consegue uma solução única pra tudo.

Lívia

Não existe a fórmula mágica perfeita, eu não acredito nisso. E se alguém está te vendendo isso, pode pode ser que até funcione pra você, mas…

Ivan

Mas dizem que um relógio quebrado mostra a hora certa duas vezes por dia. Talvez acerte.

Lívia

É isso, a estatística é isso. Você já viu, tem um livro que chama “O Poder do Pensamento Matemático”. Tem um capítulo que fala sobre por que as pessoas gostam dos videntes. Porque o vidente ele dá tanta previsão, que é isso, é um relógio quebrado.

Ivan

Estatisticamente ele vai acertar algumas.

Lívia

Ele vai acertar algumas. Aí as que ele errou, ele deleta. E aí as que ele acertou, ele usa isso com as pessoas. Eu, particularmente, tenho muita preocupação com essas fórmulas prontas que resolvem todos os problemas da área de pessoas, das empresas.

Pessoas são pessoas e claro que existem padrões, mas existem diferenças... Existe o padrão de como o Ivan pensa, mas quando você bota o Ivan junto com o Mariano, você já cria um outro algoritmo. E aí quando você vê, tem tanto algoritmo que assim é muito difícil ter uma resposta única que responda a tudo.
Eu tenho um pouco de medo dessas fórmulas mágicas e é onde eu acho que a galera está se perdendo com o uso da inteligência artificial generativa.

As pessoas fazem qualquer pergunta e acham que a resposta do ChatGPT, do Gemini é certa, mas não, ela só é a mais provável estatisticamente, o que não significa que é verdade.

Ivan

Quando a gente pensa no RH estratégico, uma parte disso é criticidade. É criticidade pra entender se aquilo faz sentido ou não. Mas tem uma pergunta anterior ao uso da IA, que é: o que eu deveria estar olhando? Quais são os KPIs?

Você começou o nosso papo aqui falando de balanço. Você falou de finanças. Depois a gente falou de entendimento do negócio, até a gente chegar no fim da jornada do colaborador. Eu falo “fim” entre aspas, porque pra mim a jornada do colaborador vai depois que ele sai da empresa. Até a saída desse colaborador da empresa faz parte dessa jornada dele.

Mas quais são os KPIs que você acha que um RH estratégico deveria necessariamente acompanhar?

Lívia

Tirando todos os KPIs que todos os diretores, todos C-level, que na minha visão, todo mundo deveria olhar, eu assistia todos os calls de resultado da Stone. Eles não podiam passar antes, por questão de compliance mesmo, mas eu fazia questão de assistir, e eu assistia com o meu time mesmo, eu fazia questão de assistir todo mundo junto, porque... Esses números, eles ditam como vai ser o jogo nos próximos três meses.

Então, quando você tem uma empresa de capital aberto, que é muito diferente da startup, esses números, eles ditam o próximo tri. Quando você tem uma empresa de capital fechado, o quanto de caixa você tem e o quanto você tem a receber. Isso já impacta em como vai ser a dinâmica do dia a dia de trabalho.

Tirando todos esses KPIs naturais, receita, faturamento, quantidade de clientes entrando, quantidade de churn, esses números macro e custos, custos operacionais, OPEX, CAPEX, etc. Tirando esses números, que eu acho, de novo, todo mundo tem que saber ler um pouco.

Você não precisa ser o CFO, mas você tem que saber conversar de igual pra igual com o CFO pra conseguir perguntar, por exemplo, “por que que a gente tá com esse número tão baixo?”. E perguntar pra ele, você não precisa saber a resposta, mas você saber olhar, identificar e pensar: como que eu consigo ajudar, dado que esse número está baixo?

Se o número de vendas está caindo, será que eu preciso protagonizar o passo de contratar mais vendedores? De novo, tô falando que essa é a resposta? Não. Mas você olhar esse número de clientes, esse número de vendas caindo, você não precisa esperar o CFO vir te avisar que isso está acontecendo.

Ivan

A gente vive isso daqui, talvez um pouco pelo outro lado. O produto que a gente vende tem uma parte grande de dashboard, dados e inteligência. Na maioria das estruturas, você não tem pessoas de tecnologia, pessoas de análise de dados dentro do RH. Então você acaba meio que dependendo de alguma outra área da empresa te trazer esse dado.

Como resolve esse problema? Tem algumas maneiras, mas você pode trazer uma pessoa para o seu time, você pode trazer um fornecedor que vai te dar dado, mas se você não tem dado, é muito difícil tomar decisão estratégica.

E eu acho que as pessoas veem mais como necessário, as pessoas esperam o dado do CFO, mas não tem uma estrutura de dados dentro do RH e ele está tomando decisões super relevantes, super estratégicas todos os dias para a empresa. Vocês tinham pessoas de dados dentro da área de RH ou pessoas que têm esse conhecimento?

Lívia

Tem.

Mas antes, só pra concluir a resposta anterior, eu acho que tem uns dados financeiros que todo mundo deveria olhar, inclusive a área de gente, que eu acho que sim, isso daí é você conseguir, ou sempre que o financeiro fizer o report, não sei se você faz uma vez por semana, uma vez por mês, uma vez a cada três meses, só faz fim do investidor, mas você deveria ter acesso ao report e ler e saber criticar o que está no report. Se você não consegue isso, você provavelmente não está sentindo na cadeia estratégica, ponto.

Você deveria ter acesso à informação e você deveria poder questionar sobre os dados que te apresentam. E isso daí é uma coisa, lembra que a gente falou de estratégia, estrutura e gestão. Isso é uma coisa de gestão da empresa.

E aí no RH tem os dados específicos que o ele deveria acompanhar. Eu entrei na Stone em 2015, eu acho que desde essa época, a gente já buscava ter relatórios de gente. Eu lembro que no começo era eu mesma e o Excel. Aí eu fazia o funil de contratação, as análises, aí depois eu consegui contratar um analista. Mas a gente sempre teve essa ação de olhar de perto os dados do RH, a gente sempre olhou desde que eu entrei na Stone. Não sei dizer antes, mas desde que eu estou lá, intencionalmente, o próprio André e o Edu, eles exigiam isso da gente também. Me fala os principais números.

A Stone até hoje tem uma área de People Analytics super séria. Eu lembro do Gui Laércio. O que ele fez no Data Lake de People… Por que tem que padronizar os dados e conseguir plugar todos os sistemas, a gente tinha mais de 15 sistemas de gente. E aí eu falei, se você conseguir, vou achar incrível. E ele conseguiu.

Então a gente contratou uma pessoa para estruturar o Data Lake de People, que é o Gui. E aí a gente também contratou o Felipe Vargas. Ele era um cara de FP&A, de outra empresa, a gente trouxe ele pra área de gente, pra ele ajudar a fazer todas as principais análises, dashboards de people analytics.

Então eu lembro que toda segunda-feira eu tinha esse ritual: toda segunda-feira, das oito às nove, antes de eu começar a trabalhar efetivamente, a primeira coisa que eu fazia era abrir o dashboard de People e olhar todos os principais dados pra ver a evolução.

E eu sabia na ponta vírgula qual era o turnover da empresa, quais eram as áreas que estavam com o pior turnover, onde estava contratando maia, onde estava demitindo mais. Porque tem o turnover voluntário e voluntário. Então, a gente olhava algumas principais. A gente tinha um índice de produtividade por área, por custo.

Falando agora dos KPIs específicos. Um KPI que eu, particularmente, hoje em dia, tenho gostado muito de olhar principalmente para as startups, mas não somente, é o índice de produtividade. Claro, fazendo uma uma proxy, não é 100%.

É igual o índice de produtividade do Brasil, que você calcula a PIB por quantidade de população economicamente ativa, na ótica de pessoas. Você calcula pelo faturamento ou receita sobre a quantidade de funcionários que você tem na empresa. Então, esse para mim é um indicador que ele é bom, porque você consegue fazer benchmark com literalmente todos os períodos de capital aberto.

Então, ela é um bom índice para você ver quão distante ou quão perto você está. Esse índice de produtividade que o cálculo ou do faturamento ou da receita dividido pela quantidade de funcionários, eu acho extremamente relevante. Porque você consegue fazer benchmark com literalmente todas as empresas de capital aberto e algumas de capital fechado que divulgam.

Eu lembro o Nubank antes de abrir, que eles já divulgavam esse número. Eu achava ótimo, porque eu podia comparar. A Stone, embora a gente não tenha exatamente o mesmo modelo de negócio, as duas são fintechs.Isso me ajuda a entender um pouco melhor. Então, esse é um KPI que eu sempre indico pra olhar.

E tem todo o pipeline de gente. Aí vamos lá para o começo do pipeline, que é o posicionamento da marca empregadora. Quantas pessoas estão sabendo que a tua empresa é uma empresa que contrata? E de novo, lembra que a gente estava em Hypergrowth, então as pessoas de fato se inscreverem, entrarem na nossa jornada, na página de carreira.

Quantas pessoas entram nas páginas de carreira, nas nossas redes sociais pra ver vaga, engajamento nas redes sociais mesmo. Então, a gente olhava esses números. E aí, depois, é todo o índice de conversão mesmo.

Então, dados os canais que a gente divulga, qual é o índice de conversão por canal, pra ver qual é o mais assertivo, qual vale a pena gastar dinheiro, qual não vale a pena gastar dinheiro.

Ivan

Ouvindo você, isso me parece um funil de conversão igual marketing e vendas. Você tem originação, você tem conversão, você quer diminuir atrito.

Lívia

É isso, exatamente. E assim, eu vou ser bem sincera. Em 2015, quando eu comecei, não tinha como fazer benchmarking. Ninguém tinha esses números. E aí eu fui beber da fonte de marketing. Então a gente, quando a gente estruturou lá, é que hoje todo mundo fala de employer branding, etc. Mas lá em 2015 ninguém falava de employer branding.

Ivan

A gente falou sobre isso, eu lembro até hoje. E employer branding era uma das maiores áreas de investimento. Porque ela facilita o resto do funil inteiro.

Lívia

Óbvio. Quanto mais gente sabe de você, mais gente talentosa também chega até você.

Ivan

Exato. E mais essa pessoa vai querer trabalhar com você, se você tiver uma proposta de valor legal, uma cultura legal.

Quando a gente fala aqui de RH estratégico, eu entendo que a gente tá caminhando nessa direção. Mas eu não sei se a gente já chegou lá. Óbvio que tem empresas que você tem RHs incríveis e que estão na mesa de decisão.

Lívia

E aí você traz para entrevistar para usar de referência para os outros também, lógico.

Ivan

Esse é o objetivo. A minha pergunta para você, Lívia, quando a gente pensa no processo de conquistar essa cadeira de RH estratégico, Você sente que existe abertura dos gestores, dos CEOs, etc., para um RH que senta na mesa de decisão?

Porque o que você está me falando é complexo. Você está me falando que você tem que entender de marketing e vendas, porque você precisa tocar esse funil de conversão. Você precisa entender um pouco de finanças, porque você precisa entender como que isso esbarra no seu negócio, que linha de receita ou custo isso afeta.

Tem um lado até de entender quais são as necessidades da empresa o que o seu investidor está cobrando seja capital aberto ou fechado você precisa entender um pouco de tudo. Uma vez que você seja esse RH, que você tem acesso ao dado, que você tem uma área de dados, quando você tem isso e leva um argumento para o seu CEO, ou para o seu VP, ou para quem quer que seja, você sente a abertura de realmente ouvir o RH? Isso é uma pergunta.

E a pergunta dois é, você sente que existe uma correlação entre quanto mais estruturado é o seu argumento, quanto mais dado você traz, e quanto mais abertura e realmente espaço estratégico você tem, ou você não sente essa mudança?

Lívia

Excelente pergunta, eu vou responder primeiro intuitivamente, mas eu tenho uns dados aqui pra te mostrar. O que eu vejo é que, até em termos de alta liderança mesmo, tem duas coisas: o grau de escuta que a pessoa tem e o grau de compreensão de números que ela tem.

Porque a gente tá falando que o RH tem que saber números, mas nem todo, assim, não sei quantos CEOs você conhece, nem todo CEO também sabe olhar os números. Então, quando ele não sabe olhar os números, as decisões, elas são pautadas em achismos. Que, inclusive, é uma das minhas grandes críticas.

Eu inclusive publiquei com o Sandro Mantega uma coluna no Estadão, falando sobre os excessos de achismos que algumas empresas utilizam. Então, acho que tem um grau de quanto a própria alta liderança também entende e sabe olhar esses números. Acho que a gente também tem um papel de letramento da alta liderança, que nem todo mundo já tem.

E tem uma outra coisa que é de escuta ativa mesmo. Eu não acho que isso seja um problema do RH especificamente, e sim de algumas pessoas que, quando assumem um espaço de poder, elas começam a parar de ouvir as pessoas.

Uma pessoa que tem uma escuta ativa baixa e um baixo conhecimento em finanças, vou falar o que eu faria: foge. Vai embora. Você não vai conseguir fazer nada. Uma pessoa que tem escuta ativa alta e ainda não tem o conhecimento técnico, dá para trabalhar. E eu acho que um papel que você tem, como área de pessoas (estratégica), é ajudar a achar mentoria, treinamentos, formação, capacitação para essa liderança conseguir garantir o longo prazo da empresa.

E aí, se a pessoa tem escuta ativa baixa e um técnico alto... Às vezes, se você aprender a falar o mesmo idioma dela, ela começa a te escutar. Em algum momento, se você começar a trazer a sua pergunta de maneira estruturada, em algum momento ela vai te respeitar.

E aí tem o outro lado, que é o sonho de vida de todos nós, que é a escuta ativa alta e técnico alta. Se você encontrou essa alta liderança na tua empresa, aproveita pra aprender e pra ensinar. É a melhor opção.

Então, eu acho que é um pouco isso, sabe, Ivan? Acho que depende, não é tão trivial, mas se você conseguir identificar em qual quadrante a pessoa, a alta liderança está, você consegue trabalhar mais.

E aí, sua segunda pergunta é: qual é o apetite do RH?

Em 2018, um estudo da Deloitte mostra o que é esperado das habilidades do profissional de RH hoje. 14% das empresas esperavam que o pessoal do RH tivesse habilidades de research, development e analytics.

Research é tipo pesquisa meio acadêmica mesmo, é estatística, é mais pra esse lugar. E hoje, esse índice subiu pra 22%. Então, as empresas estão começando a entender que o RH precisa sim saber de números.

General Finance foi de 11% para 15%. E aí tem uma parte de compliance, que a gente não falou muito disso, mas é importante. A gente acabou falando tanto das partes técnicas, mas também tem uma parte regulatória, que a área de pessoas também é o grande detentor do conhecimento hoje. Ele nasceu do departamento pessoal.

Eu conheço gente que foi do jurídico e veio para o RH exatamente por causa disso. E aumentou bastante também. Em 2018, essa parte de labor, trabalhista, ele saltou de 8% para 16%.

Então, o que eu posso dizer é que pra você ser um RH muito bom, tem que entender um pouquinho de tudo. E eu acho que, cada vez mais, os C-Levels, eles estão atrás de HROs que têm essa cabeça, tanto é que se você olhar em termos de C-Level, um que mais aumentou a remuneração nos últimos cinco anos também foi a pessoa de RH.

Ivan

Isso é incrível.

Lívia

Pra mim, que acredita que a síntese de tudo é gente, é maravilhoso. Saber que os próprios C-Levels entenderam isso.

Ivan

Isso eu acho que é fantástico para a indústria como um todo. Você acha que a gente já chegou no nível de desenvolvimento da posição do RH para que a gente consiga ter o recurso necessário para fazer o que a gente quer? Ou você acha que a expectativa das pessoas é mais alinhada com o que a gente fala dessa origem de DP?

Por que eu estou perguntando isso, Lívia? A gente, no nosso negócio, passou 18 meses com dois PHD, sendo um deles um PHD do MIT, pra juntar as diversas bases de dados, que são mais de 40, só pra saúde de colaborador. Então, Gympass, Zen Club, seguro farmácia, todas as operadoras, só pra eu conseguir ter inteligência disso. E foi um time de médicos para fazer a classificação de um exame. Foi um time de engenheiros de dados para criar as conexões, as APIs, os ETLs para você limpar esse dado, normalizar, garantir que o que está lá está bom. Foram 18 meses.

Você acha que se um RH tenta fazer isso hoje dentro de casa, ele tem o recurso para fazer isso? Ele consegue falar, vou contratar desenvolvedores, vou contratar engenheiros de dados, vou contratar PHDs em dados? Ou tem quase que uma expectativa de que o RH seja meio esse pato que faz um pouco de tudo e, ah, não precisa tanto dessas áreas, já tem o time de desenvolvimento, só que aí quando vai para o time de desenvolvimento nunca é prioridade.

Como você enxerga o recurso que o RH tem para fazer tudo isso que é exigido dele?

Lívia

Falando de perfil de RH, tá? Eu vejo que existem três perfis de RH e ele é uma... Ele tem uma cronologia. Então, existe o primeiro tipo de RH, que é o que a gente chama de reactor, tá? Em português seria, sei lá, reativo.

Aí você tem o que a gente chama, que eu acho que é onde o Brasil está hoje, tá? Quer dizer, o Brasil está entre o reativo e esse segundo, que é o de business partner mesmo, né? Que é você fazer parceria com a liderança, que aí você entende o que o negócio precisa e você tenta duplicar.

O reativo é o líder te pede e você executa a partir do que ele te trouxe. O business partner é: vamos pensar junto o que será que a gente precisa.

E aí tem um outro modelo que esse é o preditivo. Pra mim esse é o futuro, tá? Por isso que eu falei que é uma cronologia. E aí o preditivo vai ver uma tendência. Por exemplo, da quantidade de vendas diminuir. Às vezes, o líder, o cara de growth, nem viu ainda que está diminuindo. Ou ele viu, mas ele não refletiu. E você vai virar e vai falar: você precisa promover esse cara, porque ele está desmotivado.

Você precisa mandar embora essas pessoas, porque elas já não estão entregando. Você precisa contratar outras pessoas. Isso é o modelo preditivo. A diferença do business partner para o preditivo é que antes da liderança perceber que ela tem um problema, o RH já identificou, porque ele também olha para números, né?

E aí, a partir desses números que ele já está olhando, ele age antes. É o sonho do state of the art. E aí, eu li um artigo falando sobre onde que... onde que o RH analítico vai chegar, e é de fato assim, em algum momento a gente vai ter tanto dado, eu acho que a tecnologia está trazendo, a gente tem uma visibilidade muito maior de dados, a ponto de eu conseguir fazer simulações de tipo, se eu mexer o perfil, como que eu impacto no negócio?

Se eu tirar essas pessoas, como isso impacta imediatamente? Você conseguir criar essas simulações, e a partir das simulações você prevê, ah, então vamos para esse lado aqui, porque eu vi que se a gente mexer nessas alavancas, isso vai para cá, vai para cá. Então você já tem uma predição.

E aí, onde que a gente está hoje em termos de people analytics. E estou falando do mundo porque eu não achei dados do Brasil. Cerca de 4, se não me engano, era 4 ou 5, depois eu posso pegar o número e aí a gente bota lá uma errata, se for o caso. Mas se não me engano, era 4% das empresas dos Estados Unidos estão no nível de preditivo, de fazer simulações, etc.

A maioria das empresas, elas estão começando a apurar os dados, que é onde eu acho que a Stone está também, talvez agora tenha evoluído um pouco mais para a predição, mas estou conseguindo padronizar os dados, categorizar e ter uma visibilidade maior dos dados a ponto de eu conseguir, às vezes eu prevejo, às vezes o líder me traz, ainda não está 100% assertivo, mas a gente está chegando lá.

Então, eu acho que ainda tem um espaço muito grande. Então, você perguntou de recurso. Não, eu acho que a gente ainda não vai falar. Eu acho que é natural a gente chegar e eu acho que tem duas coisas muito importantes para acontecer. Que uma é o próprio RH começar a saber mais de estatística e conseguir identificar que se entram dados que não estão categorizados, clusterizados e de uma maneira estruturada, dados desestruturados não me dizem nada. Eu preciso ter o ID do funcionário sempre.

Por isso que eu falo, eu não gosto de nada anônimo. Lembra que a gente falou do anônimo? Eu não gosto de nada anônimo, porque o anônimo eu não consigo clusterizar. E os dados puros, eles me dizem alguma coisa, mas eles dizem no máximo uma média e desvio padrão. Agora, se eu consigo acompanhar a jornada de todos os pontos de entrada dos funcionários, eu começo a conseguir ter informações a ponto de se tornar sabedoria, aquela pirâmide dos dados, que é ter dados é uma coisa. Ter dados estruturados já se torna informação. E aí informação, se você transforma em conhecimento e se você consegue transformar em conhecimento, é sabedoria. E a sabedoria é a predição.

Ivan

É incrível você falar isso, Lívia, porque é exatamente o mesmo processo que a gente tem em saúde. E o avanço de saúde é exatamente a mesma linha que você traçou. É uma linha de reativo, onde a pessoa passa mal e vai ao médico. Que é onde a maioria do mercado tá hoje.

E ele passa por vários problemas que o RH também vive, que é o problema de acesso a dados, é o problema de confidencialidade. Mas você tem...

Lívia

Que incrível. É muito por... Igualzinho, igualzinho. É a mesma coisa, assim. Ou seja, você pode estudar saúde pra aprender sobre o RH.

Ivan

Ou vice-versa.

Você deveria ir pra um modelo preditivo, onde da mesma maneira que você tenta chegar no seu colaborador antes do turnover, você deveria chegar na pessoa que vai ter um problema de saúde antes dele ter.

Lívia

Vou dar um exemplo real. O meu avô morreu de ataque cardíaco. Eu, com certeza, tenho certeza que eu tenho algum nível de predisposição. Eu acho. Por quê? Porque eu tenho... É genética.

Eu não sei se é, mas na minha cabeça é, entendeu?

Ivan

Normalmente tem.

Lívia

Normalmente tem. Só que, eu saber isso com antecedência, será que eu não consigo me cuidar melhor? Não é 100% de chance de evitar, mas diminuir o risco, eu acho que é muito isso, é a mesma coisa, eu ia adorar, eu gostaria muito de ter essa visão, eu acho que a gente está chegando lá.

Ivan

O caminho é esse, e na minha opinião, assim, ele é um caminho sem volta, porque o custo não deixa com que seja diferente.

Lívia

O custo de você ficar doente hoje é muito caro.

Ivan

Em absenteísmo pra empresa, em custo pro reajuste do plano de saúde.

Voltando pros quadrantes que você colocou, você basicamente tem quatro quadrantes. Você tem o quadrante que é o ideal, onde a pessoa é técnica e escuta ativa. você tem o quadrante que é o pior, onde a pessoa não é técnica e não tem escuta ativa, e aí você, talvez você esteja empurrando uma pedra ladeira acima para tentar ser um RH estratégico num lugar desse, e aí você tem a pessoa que é técnica e não tem escuta ativa, e aí o to do aqui do RH é levar argumentos sólidos, embasados em dado, para que essa pessoa vá ganhando confiança no dado e no que você está trazendo.

Lívia

O que tem escuta ativa baixa, que eu acho que é uma boa parte, porque, de novo, tem um negócio a ver com... É científico, tá? É um negócio a ver com o poder. O poder faz algumas pessoas diminuírem naturalmente a escuta ativa. Estruturação de dados é o melhor caminho pra pessoa de escuta ativa baixa, talvez te ouvir.

Ivan

É humano.

Lívia

É humano, é humano, é humano.

Ivan

Na primeira edição da Brasil at Silicon Valley, eles levaram o Doug Leon, que era o Managing Director do Sequoia, o maior fundo de investimento do mundo, e foi o cara que fez o primeiro investimento no Nubank. E perguntaram por que o Sequoia, que é o maior fundo do mundo e fez o maior negócio dos últimos anos no Brasil, não estava no Brasil. E ele falou duas coisas. Uma das coisas que ele falou foi porque não tem pool de talento suficiente no Brasil para suportar uma empresa em hypergrowth do jeito que a gente quer.

O que faz você pensar exatamente nesse quadrante que você está falando. Esse pool de pessoas depende de formação e ele depende da sua capacidade de trazer essas pessoas. Porque você está competindo com muitas outras empresas. Para esse quarto perfil, que é essa pessoa que ela tem escuta ativa, mas ela não é técnica, qual é a sua dica para o RH ganhar espaço nesse lugar?

Lívia

A pessoa que ela tem escuta ativa alta, mas que ela não é técnica? Aí é desenvolver o técnico da pessoa, né? Porque no final do dia, você quer fazer o negócio dar certo e o negócio crescer pra... Até pagar salários melhores, etc, né? Então, pra você conseguir fazer isso, é importante que a pessoa que está tocando o negócio saiba muito. Então, acho que o grande ponto: é você acabar se tornando o braço direito, o mentor, o coach, chamamos como quiser.

E aí eu acho que é um papel seu ajudar a pessoa, mesmo que você não seja técnico, você não precisa ser técnico pra identificar que a pessoa é ou não técnica, né? Mas você, tipo, cara, incentivar a pessoa a buscar... Ou investidores, anjos, ou advisors que têm uma visão técnica maior para blindar a pessoa de tomar decisões de maneira ingênua. Porque no final é o grande ponto do CEO, concordo com você, tem uma parte de recurso, mas é tomar mais decisões certas do que erradas no final do dia.

E aí, quanto menos você tem conhecimento técnico, maior a sua chance de acabar tomando decisões ruins. Então, como é que você diminui a chance disso acontecer, dado que você tem escuta ativa alta?

Ou você se cerca de gente muito melhor do que você em todas as frentes, que eu acho que essa foi muito a cabeça do André, assim. O André, ele é bem assim. Ou você aprende. Que o André também fez isso, obviamente, né? Mas é um pouco isso, assim.

A minha dica é, dado que você acaba se tornando naturalmente coach dessa pessoa, é, ajuda a capacitar, ajuda a capacitar esse C-level, essa alta liderança nessas tecnicalidades que ela precisa saber para conseguir fazer o negócio crescer e escalar.

Ivan

Última pergunta para você. Se você tivesse que escolher o seu gestor em um lugar, quais são as características que você olharia no seu gestor, tentando prever que você vai ter uma cadeira estratégica, você vai ter um lugar com espaço e que você vai conseguir trazer tudo isso de inteligência, dados, preditivo, que você contou pra gente hoje? Como você escolheria o lugar pra você exercer tudo o que você falou?

Lívia

Mas é o lugar ou é a pessoa?

Ivan

Ambos.

Lívia

Eu vou começar por pessoas, porque no final os lugares não são lugares. De novo, a organização é feita por pessoas. Então eu vou falar de pessoas e depois eu falo de lugares. Quando eu olho sob a ótica de pessoa, e talvez me chamem de hippie, que eu falei mão de dado, etc.

Mas a primeira coisa que eu acho que é muito relevante para mim é o caráter. Porque no final do dia, essas pessoas estão em uma posição de muito caráter. Elas estão em uma posição de muito poder. Elas estão mudando algum negócio, algum mercado. Estão fazendo muita coisa.

Então, se eu não confio na ética da pessoa, essa pessoa, com certeza... Gente, se alguém fundou uma empresa, ela tem muita energia. Não tenho dúvida que ela tem muita energia. Se ela tem muita energia, mas ela não tem uma ética que é confiável, em algum momento, eu vou acabar fazendo alguma coisa porque ela vai direcionar coisas pra mim e pode ser que eu saiba, pode ser que eu não saiba.

Então, acho que a primeira coisa que eu olho, de fato, é caráter, tá? Aí a segunda coisa é, de fato, competência. Quando eu falo competência, é competência para a função.

Então, gente, a gente tá falando da Axenya, mas eu juro que eu não tô tentando vender eles, tá? A Axenia é uma empresa da área de saúde. Eu espero que a pessoa que fundou uma empresa de saúde tenha um bom conhecimento em saúde. Ela não precisa saber tudo de saúde, mas ela tem que saber, ou ela tem que ser já do mercado de saúde, que é o caso aqui, né?

Ou ela tem que ser, sei lá, médico que teve uma ideia mirabolante e decidiu, assim, alguma coisa ela já tem que ter tido de, sei lá, ela tem pais que eram, eu não sei, ela tem que ter algum nível de competência, de sabedoria, vamos dizer, não sei se ela serve ter competência, mas ela tem que ter conhecimento técnico.

De novo, não precisa ser financeiro, porque aqui a gente está falando de financeiro, né? Mas ela precisa ter algum nível de... Sei lá, de know-how, de paixão, de conhecimento pelo tema que ela está empreendendo. Porque ela vai passar 70, 80 horas, talvez não consiga nem dormir, talvez 24 horas por dia pensando no assunto. Então, eu espero que a pessoa minimamente goste do assunto e que ela tenha competência para tal. Então, a segunda coisa que eu olho é, de fato, ela tem que ter competência no assunto dela.

Aí tem um terceiro, que aí eu acho que vem a parte de escuta, que eu não sei nem se a palavra certa é só escuta, mas eu chamo de people skill mesmo, né? Porque naturalmente, uma pessoa que abre um negócio, que empreende, vai liderar muita gente. Então, quando eu chamo de people skills, isso parte de, um, o autoconhecimento, a pessoa saber quem é ela, quais são suas limitações, o que ela gosta, o que ela não gosta, o que ela faz bem, o que ela faz mal.

E parte de uma coisa de ter facilidade de. ler cenário, ler as pessoas, identificar onde estão os gaps, onde estão as falhas, onde estão os pontos fortes da pessoa. Então, eu não olho muito nada além de integridade, competência/inteligência/curiosidade intelectual no assunto dela. Você não precisa ser bom em tudo, mas se você já tiver um autoconhecimento, você já sabe qual tipo de pessoa você consegue ou não ter perto de você.

E aí, falando de lugar, aí agora a gente já fala de outra coisa, né? Porque eu acho que duas coisas importam.

Ivan

Antes da gente passar para o lugar, só vou tentar sumarizar para o pessoal que está em casa. É o caráter da pessoa, o respeito técnico que você tem por essa pessoa e o espaço que você vai ter no sentido de essa pessoa vai me ouvir, eu vou ter agência sobre essa empresa ou eu vou acabar caindo nesse lugar de não estratégico, não vou conseguir afetar uma mudança na empresa. É um bom resumo?

Lívia

É, eu chamaria mais de people skill mesmo, porque assim, quando eu falo people skill, é de fato a capacidade dela de liderar mesmo, de relacionamento dela com os outros, né? Porque se pegar uma pessoa que ela realmente... Porque tem algumas pessoas, infelizmente, tem um trilhão de motivos, mas tem algumas pessoas que elas só não sabem lidar bem com os seres humanos.

E aí, vai ser muito difícil pra você, pra você conseguir, você como área de gente, você conseguir convencer as pessoas a trabalharem com essa pessoa. Porque as pessoas não vão trabalhar com você. As pessoas vão trabalhar com a liderança.

Então, acho que tem um negócio de ver o tino de people skill da pessoa também que é relevante. Então, a síntese. Um, caráter/integridade. Dois, curiosidade intelectual ou tino dela, interesse dela pelo tema que ela se propôs a empreender. E três, essa parte de people skill, liderança, comunicação, relação dela com outras pessoas. E pra ela se relacionar bem com as outras, isso aí é também inteligência emocional, Daniel Goleman, etc.

Pra você conseguir se relacionar bem com as outras pessoas, você precisa primeiro se relacionar bem consigo mesmo, né? Então, tem muita gente que você vê que é uma liderança ruim, mas na verdade é que ela se odeia, né? Não sei se você já viveu isso.

Ivan

Sim, eu me odeio. Eu sou essa pessoa, mas eu acho que essa pessoa também…

Lívia

Você é a pessoa que se odeia e que não é uma boa liderança?

Ivan

Ódio é uma palavra forte, mas eu entendo como essa pessoa que você fala, por causa do famoso efeito Denning-Kruger, quanto mais a pessoa entende de um assunto, mais ela entende que ela não entende. E isso gera, em muitos casos, uma síndrome do impostor, isso gera uma auto dúvida. Se eu não me engano, era o Hemingway que falava que o problema do mundo é que os inteligentes estão cheios de dúvida e os idiotas cheios de certeza. Eu não chamaria de ódio, mas eu chamaria de dúvida. Eu tenho muita dúvida em quase tudo que eu faço. E o meu trabalho é só tentar diminuir o espectro de dúvida.

Lívia

Perfeito, já tem people skills. Pra mim, o People Skills tem a ver com isso, né? Você entender que você não é bom em tudo, mas o fato de você saber que você não é bom em tudo já te faz com que as pessoas queiram se aproximar de você. Exatamente porque você tem a humildade intelectual de saber que ninguém é perfeito. E isso já faz você ser uma liderança mais inspiradora, exatamente porque você não se coloca na figura de o totem.

E é muito engraçado porque existe a diferença entre a liderança pelo exemplo e a liderança pelo poder, que é o eu estou fazendo isso porque a pessoa mandou em mim. É muito diferente de eu estou fazendo isso porque eu entendi porque faz sentido pra mim. Então, pra mim, quando eu boto esse espectro de people skill, ela não está liderando porque ela é o chefe, porque ela é o dono, porque ele é não sei o que lá. Essa pessoa está liderando porque eu confio no que essa pessoa tá falando, mesmo que eu não entenda. Por isso que o negócio de competência importa, entendeu?

Ivan

Perfeito, e por isso que essa escolha da pessoa é tão mais relevante, né?

Lívia

Pra mim, assim, eu, de novo, óbvio que eu entendo que empresas são empresas, mas a relação com as pessoas pra mim me importa mais do que o lugar. Porque, no final, é tudo sobre gente, entendeu? As pessoas, assim... As empresas vão e voltam. Algumas empresas dão certo. Algumas dão errado.

A NeuraStream, eu te falo com tranquilidade, eu achei o modelo de negócio sensacional. Mas... O mundo não estava pronto. O mundo não estava pronto pra ela. E tudo bem. Talvez se você lançasse ela hoje, talvez ela tivesse... Talvez ele... Talvez ele tivesse pronto.

Ivan

Essa vai ficar pra um próximo podcast, mas tem um amigo em comum nosso que está fazendo o que, nas palavras de uma das pessoas da empresa, é a Neuro Stream de hoje.

Lívia

Eu preciso conhecer essa pessoa. Eu sei quem é já?

Ivan

Você sabe quem é.

Lívia

Ah, então você vai ter que me contar em off.

Ivan

A gente termina o podcast e eu te conto, mas você provavelmente trabalhou com ele.

Lívia

Ah, eu quero muito saber. Eu vou terminar, na verdade, eu falei da pessoa, mas quero só falar do lugar. O lugar, depois de você olhar a pessoa, eu acho que tem duas coisas que você tem que avaliar. Uma é o mercado, o mercado de atuação, entendeu? Por exemplo, o varejo, respeito pra caramba o varejo, mas o varejo tem uma margem muito baixa e ele é muito volátil, né?

O mercado é muito volátil. Alguns presidentes de outros países falam uma coisa e isso muda completamente a dinâmica hoje. Então, tem alguns mercados que eles têm essa característica.

Então, acho que tem uma coisa de você olhar com muita atenção o mercado atual mesmo. Então, por exemplo, saúde. Saúde é um negócio assim, é um negócio meio necessário, você não tem muito pra onde fugir, é até a legislação mesmo, entendeu? Que joga a nosso favor, então tem uma barreira de entrada e que tem uma estabilidade maior do que o varejo.

Então tem uma coisa que é olhar o mercado, e não tô dizendo que não é pra entrar no varejo, eu tô falando que é você identificar como é a sua personalidade e até onde você tá disposto. Então, assim, gente, a dinâmica do varejo, ela é puxada. Então, se você gosta de aventura, é o seu lugar.

Eu gosto muito de startups, que são mercados inovadores, disruptivos, que vão mudar e também pode quebrar no D0. Então, eu acho que é muito você entender a sua personalidade. Então, eu acho que vale a pena você olhar as dinâmicas do mercado. Quando você olha o lugar, a dinâmica do mercado, se a dinâmica do mercado é uma dinâmica que você tolera ou não tolera.

E tem um segundo, além do mercado, que é parecido, mas que é o que a gente chama de MOLT, a barreira de entrada. O quão fácil e quão é difícil entrar e uma vez que você está dentro, quão é difícil de sair, de ser expulso. Então, esse negócio do MOLT é importante de acordo com o modelo de negócio.

E aí, de novo, eu gosto de startup porque a maioria vai errar, mas aqui acertar, vai ser a próxima Amazon, entendeu? Então, eu acho que tem um negócio disso que eu, particularmente, acho muito legal ver, mas é o meu estilo. Mas eu, quando eu olho o lugar, eu olharia, assim, sempre pra essas duas coisas. O mercado atual e a dinâmica do mercado, como ele opera; e dois, o MOLT, as barreiras de entrada, o quão fácil ou difícil é entrar.

E, de novo, não tem certo e errado. Eu acho que você tem que olhar... olhar o mercado e olhar a sua dinâmica interna de qual que você se sente mais confortável ou não, se você tem mais predisposição a risco ou não, se você tem mais predisposição a dinamicidade ou não. Então, acho que é um pouco por aí.

Ivan

Perfeito. Lívia, é... A gente passou por, acho que, 30 tópicos diferentes aqui. Que papo incrível. A gente, obviamente, não tem tempo de aprofundar em todos eles. Para as pessoas que, talvez, tenham interesse em falar com você sobre os assuntos que a gente explorou aqui, como é que as pessoas chegam em você?

Ivan

Tem o LinkedIn, que é onde eu mais entro, converso e troco, que é Lívia Kuga, muito fácil de achar. Eu ainda não entrei direito, mas tô começando a tentar entrar no meu Instagram, que também é Livia Kuga.

Eu não sei se você sabe disso, mas eu tô começando também, vou começar, tô começando a fazer YouTube também. É, tá bem incipiente, mas eu devo começar a entrar no YouTube também, vai chamar Lívia Kuga, então não é muito difícil. E eu tenho um substack, que chama “Caminhos no trabalho”, em que eu posto uma vez por mês, eu pego algum assunto, e aí eu dou deep dive em três pilares, porque eu não achei ninguém que fazia isso na minha época, e eu falei, cara, deixa eu ser eu, então, se ninguém tá fazendo, deixa eu fazer.

Eu pego algum assunto e eu falo em três pilares. Definição. Segundo, academia. Trago algum paper ou alguns papers acadêmicos que estão trazendo, falando sobre o tema. Terceiro, práticas de mercado. E aí o quarto, para também ter algum nível de propriedade, é a minha opinião pessoal.

Então eu sempre trago nesses temas. Então, por exemplo, eu fiz um de People Analytics, que foram coisas que a gente trouxe, e aí é isso. Eu falo, cara, o que é People Analytics? Como que a academia vê People Analytics? Quais são as práticas de mercado que eu conheço que usam People Analytics?

E a minha opinião pessoal sobre como o tema está sendo visto, né? E aí eu faço isso de assuntos que eu estou estudando mesmo, assim, porque eu curto e por que não deixar mastigadinho, né?

Ivan

Para quem quiser acompanhar, a gente vai colocar os links aqui no podcast para vocês acompanharem a Lívia também. Lívia, super obrigado por ter vindo. Eu sei que a gente tem mais um trilhão de coisas aqui para explorar. Adoraríamos ter você para o Lívia Kuga 2.0. pra frente.

E quem tá assistindo, se vocês tiverem ideias, dicas de coisas que vocês querem explorar depois na segunda visita da Lívia mandem uma mensagem pra gente, um comentário, a gente vai tentar no nosso máximo colocar isso dentro da programação.

Lívia

Boa, valeu pessoal!

Ivan

Obrigado, gente!

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Nos últimos anos, o avanço tecnológico permitiu o surgimento de inúmeros dispositivos vestíveis, conhecidos como wearables, capazes de monitorar, coletar e transmitir dados de saúde em tempo real. Relógios inteligentes, pulseiras fitness e sensores de glicose tornaram-se opções acessíveis tanto para o público em geral quanto, em teoria, para ambientes clínicos. No entanto, apesar dessa disponibilidade e da promessa de uma medicina mais personalizada, a adoção rotineira desses dispositivos por parte dos médicos ainda é limitada. Para entender esse fenômeno, é fundamental perceber que não basta ter dados; é preciso ter capacidade de processamento.

A Era dos Dados e a Ilusão da Solução Imediata

A digitalização da saúde trouxe consigo uma crença quase mágica de que mais dados resultariam automaticamente em melhores diagnósticos, tratamentos e resultados. Os wearables coletam centenas de milhares de pontos de dados diariamente — batimentos cardíacos, passos, sono, níveis de oxigênio, entre outros. Contudo, o simples acúmulo dessa informação está longe de ser suficiente para fazer diferença clínica. O verdadeiro desafio começa depois da coleta: transformar dados brutos em conhecimento útil e decisão médica informada.

O Problema da Capacidade de Processamento

“Ter dados não basta” é uma realidade em todo setor movido por grandes volumes de informação, mas na saúde isso é ainda mais dramático. Processar grandes volumes de dados exige três pilares essenciais:

1. Infraestrutura tecnológica robusta: computadores potentes, acesso à nuvem, redes rápidas e seguras.

2. Algoritmos de análise: inteligência artificial, machine learning e softwares apropriados para interpretar padrões, identificar anomalias e sugerir condutas.

3. Pessoas capacitadas: profissionais treinados em análise de dados, bioinformática e, claro, médicos que saibam integrar novos insumos de informação à sua prática.

Nos sistemas de saúde, muitas vezes não há investimento suficiente nem em infraestrutura, nem em pessoas para interpretar o fluxo quase infinito de dados trazido pelos wearables. Grande parte das clínicas e hospitais opera com orçamentos apertados, sistemas legados e poucos recursos para inovação tecnológica. O resultado é que os dados acabam subutilizados ou, pior ainda, geram ruído que dificulta a tomada de decisão.

Wearables na Prática Médica: Sonho versus Realidade

Para um exemplo prático, imagine um médico com uma agenda cheia, recebendo gráficos de sono, variabilidade da frequência cardíaca e níveis de hidratação de dezenas de pacientes, todos os dias. Mesmo que esses dados estejam em plataformas digitais, a análise manual é inviável. Seriam necessários algoritmos confiáveis que filtrassem informações realmente relevantes, alertassem para sinais de perigo e contextualizassem os dados em relação ao histórico clínico do paciente. Poucos hospitais, principalmente fora dos grandes centros, têm sistemas integrados desse tipo.

Além disso, a sobrecarga de dados pode ter o efeito oposto ao desejado: aumentar o risco de erros, já que o excesso de informação, quando não processado adequadamente, dificulta a triagem do que é realmente importante. Isso pode gerar ansiedade, desperdício de tempo e até desconfiança dos próprios médicos quanto à utilidade dos wearables em seu trabalho diário.

O Dilema da Integração e Interoperabilidade

Outro gargalo é a falta de padronização e integração entre plataformas de wearables e sistemas hospitalares (prontuários eletrônicos). Muitas vezes, os dados gerados ficam presos em ecossistemas fechados, sem possibilidade de integração automática ao fluxo de trabalho clínico. Mesmo os profissionais tecnicamente habilidosos encontram desafios para correlacionar medicações, exames laboratoriais e sintomas relatados com medições dos wearables.

Sem interoperabilidade e processamento automático, o potencial dos dados não se realiza. Consequentemente, médicos preferem confiar em métodos tradicionais de anamnese, exames físicos e laboratoriais consolidados, cujos fluxos e tomada de decisão estão bem estabelecidos.

Privacidade, Segurança e Volume: Outros Obstáculos

Não se pode desprezar ainda preocupações com a privacidade de dados e a segurança da informação. O manuseio e armazenamento de grandes volumes de dados sensíveis aumentam o risco de vazamentos e violações, o que desencoraja instituições de saúde de adotar soluções inovadoras sem a devida infraestrutura de proteção cibernética.

Além disso, há o desafio do volume crescente dos dados. À medida que wearables evoluem para coletar cada vez mais variáveis, o problema da capacidade de processamento só se agrava: sem ferramentas que triem e qualifiquem as informações automaticamente, os médicos podem ficar ainda mais distantes de sua adoção em larga escala.

Caminhos para a Transformação

Para que os wearables se tornem parte integral do cuidado à saúde, não basta distribuir dispositivos aos pacientes: é imperativo investir em capacidade de processamento, ou seja:

• Infraestrutura digital robusta, compatível com o volume e velocidade dos dados gerados;

• Desenvolvimento de algoritmos validados que reduzam o ruído e tragam alertas clínicos realmente acionáveis;

• Integração efetiva entre diferentes sistemas e plataformas;

• Educação continuada de profissionais de saúde sobre análise de dados e decisão baseada em evidências digitais.

Conclusão

O motivo pelo qual médicos ainda não utilizam wearables amplamente em seus pacientes não é falta de tecnologia embarcada nos dispositivos nem a ausência de dados. O desafio primordial está na capacidade de processar, analisar e transformar esse oceano de dados em conhecimento acionável. É esse o gargalo que precisa ser superado para que a revolução dos wearables realmente cumpra a promessa de uma medicina mais preventiva, personalizada e eficiente.

Enquanto a saúde digital não resolver essa equação — dados mais processamento efetivo — o uso de wearables permanecerá, para a maioria dos médicos, como uma promessa à espera de se concretizar.

Ivan (Apresentador e CRO da Axenya)

Muito bem-vindos ao primeiro episódio do Empowerh, o novo podcast da Axenya, onde a gente vai debater assuntos variados de saúde corporativa, benefícios, recrutamento e vários outros assuntos ligados ao mundo do RH.

Hoje a gente tá aqui com o Mariano, fundador da Axenya, pra esse episódio de lançamento. E junto com o Kris, sócio da Canary e nosso mais novo sócio na Axenya, a gente está aqui hoje também anunciando uma nova rodada de investimento para a empresa e nada melhor do que ouvir das pessoas que estão liderando a empresa e liderando essa nova jornada de crescimento da Axenya.

Para começar, eu queria então pedir, Mariano, Kris, por favor, se apresentem, contem um pouquinho de vocês e a gente começa o papo a partir daí.

Mariano García-Valiño (Convidado e CEO da Axenya)

Eu sou Mariano, tenho uns quatro empreendimentos já junto com a Axenya. Sou engenheiro de profissão, depois estudei nos Estados Unidos um tempo, trabalhei para a McKinsey, alguns fundos de investimento e teve três companhias antes no espaço de saúde, esta é a quarta e provavelmente a mais interessante de todas.

A gente está tentando mudar completamente como funcionará a saúde no mundo, te diria. E, na verdade, é uma aventura muito interessante.

Ivan

Maravilha. Kris?

Kristian (Convidado e Sócio da Canary)

Legal. Muito prazer estar aqui. Feliz de ser um sócio agora oficialmente. Obrigado pela confiança. Eu sou Kristian, eu tenho uma carreira inicialmente no lado de investimentos em public e private, então investindo em empresas de estadas e privadas, na Tarpon e na Pobre Capital. E aí, em 2018, decidi empreender junto com alguns sócios. Comecei a Loft, uma empresa de tecnologia no setor imobiliário, e passei seis anos lá, construindo ela junto com meus sócios, estou pela área financeira.

E no ano passado, me juntei a um dos meus sócios na Loft, que já era sócio no Canary, que é um fundo de investimentos em Venture Capital, empresas de tecnologia aqui na América Latina, com um foco maior no Brasil.

E estou, desde então, agora de volta com o chapéu de investidor, mas, enfim, mantendo viva essa chama empreendedora também e, enfim, animado para tentar ajudar aqui no que eu puder.

Ivan

Maravilha, Kris, obrigado pela confiança também na gente, o desafio aqui é muito grande, tem muita coisa pra fazer, e acho que ninguém melhor do que o Mariano, que é o visionário por trás do que a Axenya tá construindo, pra contar pra gente.

Mariano, qual é o problema, qual é a dor que a Axenya tá buscando resolver?

Mariano

Cara, basicamente o mundo todo tem uma inflação de saúde que é aproximadamente duas vezes e meia mais que a inflação normal. E saúde é hoje, provavelmente, um dos maiores custos das companhias. Na maior parte das companhias, é o segundo maior custo depois da folha.

E se você tem o seu segundo maior custo crescendo duas vezes de meio mais rápido que o seu preço, em algum momento vai estourar. Nós achamos que isso já está acontecendo, já vemos companhias reduzindo o plano de saúde, reduzindo a cobertura que tem de saúde, e as pessoas, essencialmente, não sendo bem cuidadas.

E aqui é um negócio interessante. Porque, na verdade, vão mão a mão a saúde e o baixo custo. Se você mantém as pessoas mais saudáveis, o custo é mais baixo. E é possível fazer isso com a tecnologia que temos hoje. A maior parte das pessoas hoje sofre por doenças crônicas, 85% do custo do mundo vai para doenças crônicas.

E doença crônica, quase por definição, são doenças que vão progredindo devagar e cada tanto tem picos de problemas. Esses picos de problemas são antecipáveis, na maior parte das vezes, dois terços do custo é antecipável. E a gente vai fazendo isso aos poucos. Nós começamos antecipando uma pequena parte de diabetes e hoje já antecipamos uma grande quantidade desses custos. Se você ver os números da Axenya hoje, nossa velocidade de crescimento das apólices é de cerca de 9%.

Entretanto, o mercado cresceu de cerca de 20%. Não resolvemos o problema agora, a inflação é ainda menor que 9%, mas a gente segue no caminho para isso. Então, na verdade, é um problema enorme no mundo, provavelmente vai levar uma das maiores crises da humanidade e nós achamos que temos uma solução que vale a pena escalar.

Ivan

Perfeito. Saúde é uma coisa que é muito emocional para as pessoas. Os momentos que a gente tem um problema de saúde, que a gente vê alguém na nossa família com problema de saúde, Eé sempre muito doloroso, mas a gente também muitas vezes não vê o impacto disso no lado de produtividade da empresa, do custo. No Brasil, normalmente, o custo de saúde acaba ficando com a empresa.

E aí, Kris, olhando pela visão do empreendedor, do investidor, de quem tá apostando nessa tese, no problema que o Mariano comentou, como você enxerga esse mercado que a Axenya tá se colocando e a dor que o Mariano comentou?

Kris

Claro, a gente no Canary, a gente tem um histórico longo de investimento em saúde, em particular, com algumas empresas e algumas delas inclusive atacando esse problema, que acho que talvez seja um dos maiores em saúde, que é justamente uma dinâmica de desalinhamento de incentivos, de talvez falta de conhecimento dos participantes e tudo, que resulta em coisas que poderiam ser evitadas, que é uma forma melhor para todos, com menos custo, com menos sofrimento, menos absenteismo e tudo mais, ainda não são, porque acho que era muito custoso você conseguir ter uma abordagem tão individualizada para as pessoas até recentemente.

Então, esse problema a gente já pensou em como atacar de algumas maneiras e tem um desafio, além da tecnologia, de como identificar, personificar e tudo mais – que a gente pode entrar daqui a pouco –, dos próprios incentivos, onde na prática o pagamento do custo do plano de saúde é tão indireto, o empregador paga, o funcionário e o time usa, o plano de saúde acaba repassando esse custo depois, então também não tem tanto incentivo, então fica uma dinâmica difícil de destravar.

E acho que ao a gente conhecer mais o modelo da Axenya, ficou claro que um dos melhores ângulos para você atacar isso é justamente como uma plataforma holística, mas que se posiciona como uma corretora de saúde inicialmente para estar mais alinhado com não só o beneficiário do plano de saúde, mas a empresa que está sofrendo com esse reajuste há bastante tempo. Então, primeiro chamou a atenção pra essa posição de onde tentar fazer isso. E aí, até antes de entrar mais no modelo, acho que o Mariano foi humilde na apresentação dele.

Acho que a gente ficou muito bem impressionado, não só com a trajetória do próprio Mariano, de muito sucesso em saúde diversas vezes, com a medida que fomos aprofundando aí na companhia, conhecendo você e outras pessoas do time também. Vimos aqui uma gama de talentos muito grande, que é o que precisa para atacar um problema tão grande como vocês estão atacando. Acho que tem um combo de um lugar de onde tentar resolver o problema, que a gente entende ser um bom posicionamento, um time espetacular na nossa avaliação. E acho que um produto, uma forma de fazer esse mundo inteligente que só é potencializado com as tecnologias que agora estão disponíveis.

Então, assim, estamos muito otimistas que o impacto aqui vai ser muito relevante para todos. Como investidores, a gente almeja o crescimento da empresa e tudo mais, mas eu acho que tem como você gerar muito valor para todos os beneficiários, para as empresas parceiras que estão conseguindo ter times mais felizes e com custos mais controlados e previsíveis. Enfim, é por isso que a gente se animou aí com a tese e estamos super felizes de estar aqui agora como sócios.

Ivan

Super legal e acho que vocês dois foram humildes nas apresentações de ambos. Acho que esse problema que a gente vê hoje, esse desalinhamento de incentivo, esse custo, eles falam muito do estado atual. Quando a gente olha, e aí Mariano, quando a gente olha para os diferenciais da Axenya para resolver os problemas que o Kris comentou, como você enxerga a Axene ajudando a levar a gestão de saúde corporativa para um caminho mais sustentável, que melhora a saúde e diminui custo?

Mariano

A tese geral de como se trata a saúde deste século nem sequer é nova. Talvez tenha duas décadas. Estamos falando de base medicine desde o ano 2000, 2002. O ponto é que, até agora, a tecnologia de dados para fazer isso era muito complexa. Você tinha demasiadas fontes de dados, era muito difícil colocá-las juntas e muito difícil organizá-las juntas.

Teve companhias no passado, e eu participei de algumas, que a gente juntava dados e colocava médicos atrás de analisar isso. Para fazer isso no tamanho de populações que a gente tem, praticamente não tem médicos suficientes em todo o Brasil.

Hoje, nosso sistema de AI faz umas 95 milhões de avaliações clínicas por mês. Não poderíamos fazer isso cinco anos atrás sem inteligência artificial. É um pouco o que o Kris fala, a lógica de seguimento do paciente e de intervenção temprana (preventiva) é conhecida. O que não é simples de fazer é fazer isso com a tecnologia que a gente não tem até agora. A quantidade de dados que a gente pode analisar agora, que pode recolher de forma remota e barata, em provações grandes e a forma de interpretar esses dados como modelos de diferentes tipos, mas muitos baseados na inteligência artificial. Isso é algo realmente novo.

Ivan

E quando você fala, Mariano, de coleta de dados remoto, dá um exemplo pra gente do que você quer dizer com isso.

Mariano

Cara, nesse negócio não tem uma forma de recolher dados. A gente vai, ao longo do tempo, avançando com mais e mais formas de recolher dados, desde a coisa mais simples, que é fazer uma pergunta certa, à pessoa certa, no momento certo, até a gente tem, você sabe, o Kristian também viu, o Face Scan, que tira fotos do teu rosto, analisa a diferença de colores em pixels, e calcula problemas de hipertensão, problemas de colesterol, etc.

E a gente pode conectar com wearables, pode conectar com sensores ambientais, pode fazer, conectar-se com a própria saúde laboral da companhia, pegar dados de lá, pode conectar-se com laboratórios e pegar dados de laboratório.

Obviamente, tudo isso depende de a gente construir uma base de dados que seja consistente e que a gente possa interoperar de maneira eficiente e, claro, com respeito à privacidade do paciente.

Tudo isso depende de que o paciente confie em nós e esteja disposto a compartilhar os dados conosco, senão isso não começa a funcionar. E acho que a gente vai ver no futuro coisas muito mais interessantes.

A gente vê biologia molecular, por exemplo, vindo ainda a um preço que não dá para fazer um deployment geral em uma população, mas a gente pode, com um pouco de sangue, talvez construir assets que têm 200 biomarcas diferentes e poder detectar muito antes coisas que hoje são realmente graves, seja cânceres ou problemas metabólicos, inclusive alguns problemas genéticos também são detectados por biomarcadores.

O futuro vai ser muito interessante em termos da quantidade de dados que a gente pode conseguir. Eu acho que o desafio ainda é construir uma plataforma que integre noo lugar correto da cadeia de valor e consiga a confiança de todos os participantes do sistema para poder ter dados interoperáveis.

Ivan

E esse é um ponto que eu acho que, Kris, você comentou por onde a Axenya se posiciona na cadeia, mas você trouxe esse ponto da confidencialidade dos dados, né Mariano? Por que você acha que a Acsênia está conseguindo um NPS tão alto quanto está conseguindo, 96 pontos, e de onde você acha que vem a confiança que as pessoas têm na Axenya de compartilhar dados de saúde, que normalmente são coisas muito guardadas, né?

Mariano

É uma confluência de coisas. A primeira coisa é estrutural. A gente não é parte do seu empregador, não é parte do seu plano de saúde. Então não somos um terceiro aqui, estamos conectados com ambos, mas a gente pode ser como um clean team para o paciente. O paciente pode confiar só em nós. E nós não fazemos, e não podemos fazer, compartilhar esses dados com a companhia ou com o plano de saúde.

Então, a pessoa tem mais confiança de que não vai ter problemas por conta disso, ou simplesmente porque não quer comentar com o seu empregador, que tem um problema de saúde mental ou o que for. Ainda tem muito preconceito com esse tipo de coisa, as pessoas preferem não saber.

Então, uma parte está no posicionamento. E outra parte está em que a gente utiliza tecnologia e também utiliza seres humanos na cadeia. Então nós temos um grupo de enfermeiras que estabelecem uma conexão humana com os pacientes mais graves. Obviamente não se pode fazer com 100% da população, mas com os pacientes mais graves.

De mais cuidado a gente estabelece uma relação humana, que ainda é uma diferença importante. Talvez isso não seja assim em duas décadas, quando todos nós estamos mais acostumados a trabalhar com AI, mas hoje ainda essa parte é muito importante.

Ivan

Perfeito. E nisso, a gente tá aqui num momento, acho que, de lançamento desse podcast e de celebração de uma nova etapa da Axenya. E acho que uma pergunta pra vocês dois. Kris, Mariano, como vocês veem a vida, a nossa a gente sabe que vai mudar, mas como vocês veem a mudança no cliente da Axenya nesse novo momento?

Então, Mariano, talvez pra você uma pergunta mais específica de esse investimento que a gente tá recebendo, como que isso vai mudar o dia-a-dia do colaborador de um cliente nosso? E depois, Kris, onde que você gostaria de ver esse capital sendo alocado para melhorar a cadeia que a gente tá falando?

Mariano

Então, eu acho que, obviamente, a gente investe mais em modelos preditivos e o cliente vai ver melhores soluções. A gente, como te falei, a gente está baixando hoje nossa velocidade de crescimento de uns 20 para uns 9. Ainda temos que reduzir de 9 para 4,5 para que seja sustentável. Então, acho que temos muito para aprender em termos de modelos, etc.

E não é uma linha reta, né? Reduzir de 20 para 9 é muito mais fácil que de 9 para 4,5. Então eu acho que o cliente vai ver soluções melhores. Ao mesmo tempo, o capital e o conhecimento, honestamente, ter um investidor que tocou um unicórnio não é somente dinheiro, é também uma capacidade de a gente crescer a companhia a um tamanho que não só é bom para nossos investidores, obviamente, mas é bom para nossos clientes.

Quanto mais dados a gente tem, melhores soluções a gente tem. Esse é um negócio que você tem que ter modelos bons e quantidades de dados grandes para ter melhores resultados. E isso me parece que vem com investimento e com a ajuda de pessoas como o Kris.

Kris

É claro, assim, eu acho que é um momento de uma validação clara do modelo e do valor do que vocês estão criando, onde leva um tempo. Você começa a trabalhar com o cliente, você começa a avaliar e testar se seus modelos estão funcionando, como você ajusta eles para serem mais assertivos como você engaja e traz o RH como sócio mesmo da implantação disso e do sucesso disso.

E você só vai ver o resultado depois de um ano de você controlar custo, aí você mede se está funcionando, aí você consegue renegociar com os planos de saúde um reajuste mais baixo, mais perto dos 4,5. Então acho que vocês foram super eficientes em conseguir criar um produto extraordinário e demonstrar valor com clientes que se confiaram mais cedo, talvez, de construir isso junto.

E agora eu acho que isso qualifica vocês para terem esse capital adicional e, com isso, Enfim, se antes você estava indo com um motor ligado, agora você consegue ligar uns 4 ou 5 na velocidade que você otimiza toda essa prestação de serviço mais ampla que está sendo feita. A gente está falando do modelo, mas é da enfermeira que ajuda, de como se comunica, como entrega as informações que são pertinentes, não as de saúde, para as empresas e tudo.

Então, acho que o que a gente vê é uma melhoria considerável do produto e esse NPS ainda sendo, acho que aumentando ainda mais a expectativa dos clientes para a gente conseguir entregar. E junto com isso, um crescimento de base de clientes que eu acho que tem um valor muito grande, muito além de só o lado financeiro de você ter mais clientes.

É o que você estava comentando, de ter os seus modelos rodando com muito mais pessoas, aprendendo esse ciclo longo, que a gente comecei falando isso na resposta, vai acelerar bastante, não o timing do ciclo, mas quanto às experiências e testes sendo feitos ao mesmo tempo.

Então, a nossa expectativa é um aumento expressivo da qualidade do produto para o cliente, desde o lado operacional, de como é o dia-a-dia, até o reajuste no final do ano e como que os funcionários vão estar e todos os beneficiários vão estar sendo melhor cuidados por conta disso.

Ivan

Perfeito. E aí, Kris, no nosso processo, a gente normalmente vê o RH como o capitão dessa escolha, né? Benefícios de forma geral, RH que fica à frente. Mas a gente tem visto cada vez mais CFOs, CEOs participando dessa decisão, justamente pelo que o Mariano comentou, é a segunda maior linha de custo da empresa. E você estava nessa função.

Que perguntas você estaria fazendo para o seu RH no momento dessa escolha? O que você gostaria de ver – obviamente, o sonho aqui é a melhor qualidade de cuidado possível para a população, ao menor custo possível. Quais são as perguntas que você acha que o RH precisa começar a fazer sobre o modelo de saúde corporativa, sobre benefícios em geral, para tomar boas decisões?

Kris

O problema, talvez, dessas negociações e contratações é que é opaco assim como funcionam as coisas. No outro lado, no lado de quem está te vendendo uma solução de saúde, é a pessoa especializada em conseguir ganhar aquela negociação, não necessariamente alguém que quer ter uma relação de 5, 10 anos com você.

Então, acho que eu entendo quais são os incentivos de quem está em volta e se essa pessoa está aqui para me ancorar num preço mais baixo inicial, que não vai funcionar, é que eu vou ter uma surpresa negativa daqui a um, dois, três anos da inovação, ou que eu vou ter que restringir acesso dos beneficiários a determinadas coisas.

Dois, o modelo e a forma que eu estou oferecendo esse benefício de saúde, fazendo esse investimento relevante em prol do meu time, está sendo sustentável? Eu vou conseguir fazer a mesma coisa aqui há cinco anos, ou se eu só extrapolo esses reajustes daqui a três, quatro, cinco anos, isso me torna uma conta que eu não vou conseguir pagar, que não cabe no meu negócio e aí eu vou ter que comprometer qualidade para conseguir entregar.

Então acho que entender o alinhamento, entender como funciona essa dinâmica de que na prática, no modelo atual, quem acaba pagando a conta do consumo é a empresa contratante.

O plano de saúde acaba sendo um pouco de um buffer disso e ele aguenta durante o período em que você gasta mais ou menos e reajusta.

Então ter essa abordagem mais estratégica de como que eu dou um bom serviço de saúde, um ótimo serviço de saúde para o meu time, mas de uma maneira onde eu não estou desperdiçando dinheiro, ou um dinheiro mal gasto, e evitando, acho que no caso dos clientes taxianos, em alguns casos, possibilitando que as pessoas peguem umas coisas fundamentais para a vida delas mais cedo, eu acho que é chave.

Então, passa desse conhecimento, e dividindo um pouco da minha experiência na Loft, eu só fui me envolver nas negociações de renovação de saúde, acho que no quarto ou quinto ano. Até então, era uma conta pequena o suficiente, era um time super jovem, com uma sinistradade baixa. E aí, em 2021, de 2021 para 2022, teve um aumento de quase 80%. A primeira pedida era de 120%. A gente fez um mega esforço de economizar custo em outras áreas.

E aí chegou isso e mais do que compensou no engajamento todo o que a gente tinha feito. Foi aí que a gente começou a ter mais atenção. Confesso que eu acho que eu aprendi muito mais e me interei mais das opções disponíveis hoje do que eu sabia a época. Se eu soubesse, talvez teria tentado coisas diferentes mais cedo.

E falando com pares que estão na cadeira financeira de outras empresas, acho que está cada vez mais um tema que torna-se estratégico e não só uma decisão dito só do custo daquele ano ou esse plano pelos próximos 4, 5 anos, como é que eu vou otimizar aqui os benefícios que eu dou para o meu time.

Ivan

Isso impacta no fim do dia, turnover da empresa, impacta a retenção, absenteísmo. E acho que a história que você conta, vocês obviamente têm sorte de estar numa empresa fenomenal que consegue segurar isso, mas tem empresas que talvez não tenham a capacidade ou o budget de tolerar um reajuste desse e acaba diminuindo a qualidade do serviço que o colaborador tem. E isso gera os problemas que a gente estava falando.

Mas você comentou uma coisa que eu queria puxar um gancho aqui e mudar pra você, Mariano. Você comentou que no fim do dia quem paga a conta é a empresa e que o plano ele segura por um tempo. Mas o meu entendimento é que hoje a maioria dos vendedores de plano de saúde são corretoras, mas tem um desalinhamento de interesse quase que intrínseco, que foi como a gente começou o papo hoje, né?

Como você enxerga esse mercado, Mariano? O alinhamento ou desalinhamento entre a pessoa que te vende e o objetivo dele, né?

Mariano

É um mercado que foi criado em 1950. Então, temos que entender o contexto em que foi esse mercado criado, muito diferente do contexto atual. Em 1950, os problemas principais, os problemas de saúde, eram enfermidades agudas. Eram doenças que tem sintomas muito claros, muito evidentes, muito difíceis de prever.

Você podia prever com vacina, sei lá, mas não podia ter ferramentas de controle diário que te permitam, no final do dia, manter a pessoa saudável. Isso foi mudando e, honestamente, se montou o sistema de distribuição de plano de saúde – montado sobre o que eram companhias de seguros tradicionais, todas as companhias de seguros gigantes começaram a vender planos de saúde, a partir desse momento virou uma parte importante do negócio deles, mas eles finalmente estão distribuindo do mesmo jeito que distribuem um seguro de carro ou um seguro de incêndio ou coisas desse tipo, que são seguros que você compra pensando que a maior parte deles nunca vai utilizar.

A realidade é essa. Seguro de saúde, a gente chama de seguro, mas na verdade você está comprando um serviço de saúde pré-pago que algum dia vai usar. O problema é que você não sabe exatamente onde vai usar e quanto vai usar.

Para um sistema que você vendia um commodity, como um seguro de incêndio, seguro de ou quase como aditiva, mas o único importante é a base financeira que sustentava o seguro. O seguro finalmente paga um xis se a coisa acontece. É muito diferente comprar um seguro de saúde, você depende das qualidades, desse tipo de coisa, de quanto você pode prever, etc.

Foi-se criando um sistema de incentivos, provavelmente sem ninguém querer, mas um sistema de incentivos que hoje está alinhado. As corretoras foram criadas para, teoricamente, ajudar as companhias a escolherem produtos de saúde. Teoricamente, servem às companhias, servem ao comprador, mas são pagos pelo vendedor.

E inevitavelmente isso gera um conflito de interesse bastante grande. É bastante claro que se você cobra uma porcentagem do que você vende, você vai querer vender algo mais caro, algo mais barato. Não tem muito sentido em gerar algo mais barato. Eu acho que isso vai mudar. Eu acho que isso não é sustentável e que vai mudar. Nós estamos já mudando isso e nos alinhando ao custo, à redução do custo dos nossos clientes.

Eu acho que até agora não tínhamos ferramentas para fazer isso, agora temos tecnologia, temos dados, a gente pode agir sobre o custo e eu acho que o mundo vai mudando para esse lado.

Ivan

E deixa eu puxar esse gancho, Mariano, porque você comentou duas coisas aqui interessantes. O primeiro é tecnologia, mas o segundo, você consegue dar um pouco mais de clareza desse processo de como a Axenya alinha o interesse dela com o do cliente?

Mariano

Sim, basicamente a gente não cobra um porcentagem do que custa o seguro, a gente oferece diferentes opções, mas em geral vamos cobrar um porcentagem, uma tarifa fixa muito pequena, muito menor que o porcentagem que uma corretora normal cobra, e a gente vai cobrar um success fee se a gente consegue certos resultados clínicos e resultados financeiros.

A gente fica alinhado que o cliente pague menos, não que pague mais.

Ivan

O ponto é que a Axenya é remunerada não quanto mais o cliente gasta, mas quanto menos ele gasta.

Mariano

Exato.

Ivan

Interessante. E você comentou um pouco da tecnologia, né? Onde entra a tecnologia nesse processo? A gente fala normalmente que se a gente pudesse ter um médico seguindo cada pessoa, você deveria ter uma saúde fenomenal dessa pessoa, né?

Mariano

E de fato, pessoas muito ricas tem isso, tem um médico que mora com eles. Se pensa no rer da Inglaterra, tem um grupo de médicos que mora com ele e que todos os dias mede preciosamente todos os parâmetros biológicos dele.

Obviamente isso não é custo-eficiente para a população inteira, mas eu vejo isso de maneira similar às câmeras de trânsito. Você poderia ter segurança perfeita colocando um policial a cada 50 metros. Mas não tem suficientes policias, não tem como pagar isso.

Qualquer uma solução para isso, você pode colocar câmaras de trânsito em cada esquina, que são relativamente baratas, colocar inteligência por trás das câmaras de trânsito, pode colocar AI, pode colocar sistemas de detecção de problemas, e você acaba podendo levantar a bandeira onde a polícia tem que ir e agir. Isto é muito similar.

A gente tem uma quantidade de médicos que são profissionais ultra difíceis de formar e ultra caros de formar. E a gente não está usando tecnologia para dirigir esses médicos aos pacientes certos. De fato, uma das coisas que sempre perguntam com a Axenya é se nós abaixamos os custos e, paradoxalmente, normalmente aumentamos os procedimentos médicos.

O que acontece é que a gente está enviando as pessoas certas ao médico antes do tempo, e os procedimentos que a gente faz são normalmente muito mais baratos do que o que faria depois.

E essa é a parte da lógica, a parte de seguir a pessoa como se fosse uma câmara de trânsito, uma câmara de saúde, e levantar o flag onde o médico tem que ir antes de que se produza uma catástrofe pior.

Kris

É, e acho que só complementando, acho que dois pontos, né, acho que é uma boa analogia para entender como funciona, com a diferença de que a polícia aqui é o próprio paciente, né, não é que, assim, no final você está falando para o paciente e fala, olha, eu acho que seria bom você checar se está tudo bem com x, y, z, né, então é uma polícia que não está lá para fiscalizar, tá lá para indicar e a pessoa vai ou não vai.

Se não for, paciência é um direito dela também não querer se tratar, mas vem de um lugar muito colaborativo. Acho que também a gente já viu no mercado formas de tentar coibir esse ajuste da forma errada, que é restringir o acesso, dificultando, botando mais burocracia e tal, que definitivamente não é a nossa abordagem, mas sim uma de você ser quase que o técnico daquela pessoa e estar falando, olha, acho que é bom você fazer isso, testes etc, que acaba tendo esse resultado da pessoa se tratar melhor, evitar alguma coisa que poderia ser dura.

Ivan

Acho que interessante, seguindo nessa analogia, a gente falou da polícia, que é um dos pontos, mas a gente pode pensar nisso também como um ecossistema. Quando a gente pensa em segurança, em saúde pública aqui, tem a polícia, tem o bombeiro, tem o guarda florestal. Aí uma pergunta, porque uma das dores que a gente nota nesse mundo é a dificuldade de conseguir informação.

A gente teve um trabalho de meses para construir uma base de dados unificada onde a gente junta dado do plano de saúde com dado de monitoramento remoto, com dado de wearables, com dado de face scan.

Só que a solução para cada uma dessas coisas também pode ser um pouco diferente, assim como é o bombeiro, a polícia, o guarda florestal. Uma pergunta para vocês dois, Mariano e Kris, como vocês enxergam a capacidade hoje dessas informações chegarem de uma maneira que é possível tomar uma boa decisão?

A minha sensação falando com RHs, falando com pessoas, é que essas informações são espalhadas, perdidas, e é cada vez mais difícil juntar mais e mais dados para tomar uma boa decisão.

Na analogia aqui, a decisão errada pode ser que você até identifique um problema, mas você está mandando o bombeiro quando você devia estar mandando o policial ou vice-versa, né? Como vocês enxergam isso?

Mariano

Cara, tem esforços da Open Health, assim como foram na Open Finance, e eu acho que, eventualmente, no futuro, vai ser mais simples recolher esses dados. Hoje, a realidade é que a Open Health é muito mais complexa do que a Open Finance, tem muitas mais variáveis.

Eu não me lembro o número, mas algo assim como 60% dos dados do mundo são dados de saúde. Pra você ter uma ideia do tamanho da base de dados que a gente tem que construir. E hoje são extremamente fragmentadas, por boas razões, porque tem questões de privacidade, tem questões de como esses dados pertencem a certa parte da cadeia e são dados estratégicos dessa parte da cadeia.

Enfim, é um esforço considerável fazer isso hoje. Obviamente, hoje é um esforço possível e, de fato, nosso avanço de dados demonstra isso. Há 10 anos, provavelmente, era um esforço impossível. Mas eu acho que estamos melhorando nesse negócio, mas não acho que seja uma melhora muito rápida.

Eu acho que a gente vai passar alguns anos ainda, talvez algumas décadas, para ter informação perfeita de saúde e centralizada.

Kris

É, eu concordo e acho que uma coisa que nos atraiu muito aqui eu acho que foi, enquanto não tem isso de uma forma estruturada e centralizada, como vocês conseguiram criar formas de plugar e trazer essas informações, informações suficientes que possibilitam tomar essas decisões ou recomendações sem onerar tanto as empresas parceiras, sem onerar o RH, ou seja, acho que separando esse desafio que nós temos aqui de ter dados para tomar uma decisão, tomar uma boa decisão, comunicar essa boa decisão e por aí vai.

Eu acho que a inteligência artificial possibilita que todas essas etapas sejam muito mais eficientes do que já foram anteriormente. Onde eu acho que o trabalho manual de tentar fazer cada uma dessas etapas seria muito grande. Então, não acho que a gente pode se dar ao luxo, como qualquer empresa, de esperar esse Open Health chegar.

E o que a gente gostou muito aqui eu acho que é a capacidade que vocês tiveram de serem cativos e puxarem dados o suficiente de uma forma low touch o suficiente para quem está como contraparte que tem um milhão de outras coisas para pensar e fazer.

Ivan

Perfeito. Essa é uma dor que a gente nota, Kris, da dificuldade que os times de RH têm de consolidar todos esses dados, porque muitas vezes os times de RH não tem pessoas de dados, não tem pessoas de engenharia de dados para juntar todos esses dados.

E como as soluções são fragmentadas em vários planos, em vários adicionais, um seguro farmácia, um odonto, o time acaba não tendo o dado que ele precisa para tomar uma boa decisão.

E a gente cada vez fala mais de RHs estratégicos, tem uma frase que é: “você não consegue melhorar o que você não consegue medir”. Então, no mínimo do nosso lado, a gente sempre busca como que a gente tenta melhorar a nossa capacidade de tomar boas decisões e isso passa por dado.

E é importante comentar isso porque hoje em dia a gente vê muita gente falando de AI, de tecnologia, mas o hype da AI que a gente tá vivendo, a gente vê gente colocando AI em todos os lugares. Como é que a gente trabalha, de novo, Mariano e Kris, para que tecnologia seja um facilitador nesse processo e não uma barreira?

Eu vou dar um exemplo do que seria tecnologia como uma barreira. Na hora que você obriga uma pessoa a passar por um processo mal desenvolvido, moroso, tecnológico, mas que não ajuda ela a chegar onde ela quer, ou quando você implementa uma tecnologia só por implementar, ela não está servindo nenhum propósito.

Quando a gente pensa na tecnologia Praxênia, qual é o propósito que vocês enxergam dessa tecnologia servir?

Mariano

Cara, a gente não pensa em tecnologia primeiro. Nós pensamos em paciente primeiro. E a gente pensa em que tecnologia vai fazer a vida desse paciente melhor. Se você parte de... O paciente está no centro e eu estou tentando servir ele e você coloca a tecnologia por trás, eu acho que você tem um mindset certo para fazer isso.

Muitas dessas soluções que você fala, isso na verdade é uma redução do custo de curto prazo. O que estão colocando são barreiras para você não acessar o médico, que é um pouco o que o Kris falava antes. Isso não é uma filosofia que a gente acredita.

Acho que isso para nós, provavelmente você poupa no curto prazo, você gasta muito mais dinheiro no longo prazo. E nós enxergamos parcerias de longo prazo com os pacientes e com as companhias. E creio que isso é o que nos assegura que a tecnologia está no lugar certo.

Ivan

Perfeito. Vê algo similar, Cris?

Kris

Sim, eu acho que, assim, vira um buzzword, né, AI, ainda mais lá no Canary a gente, enfim, tem um pitch por dia, né, de alguém fazendo isso, muita coisa legal. Mas, embora seja algo que está desenvolvendo super rápido, eu acho que o que ele vai conseguir fazer, né, que segue surpreendendo a gente, né, a gente tem os tempos, o que ele consegue fazer aqui é traduzir e organizar muitas informações e sinais e temas que se todos nós ficássemos aqui na sala, dias olhando cada paciente, tentando entender e tal, talvez a gente chegasse perto do que ele faz.

Mas ele tem essa capacidade de fazer isso para a população inteira. Então, eu acho que é muito menos uma tecnologia para falar que tem... É quase uma tecnologia que você nem percebe, idealmente. Você tem uma conversa e por trás tem lá algo que vai estar... Se ele me respondeu essa pergunta, eu vou fazer uma diferente depois. Se o Kristian me respondeu B, a próxima vamos é C.

Então, em tudo isso está simplificando, encurtando e facilitando os processos que já existem, onde talvez para quem está na outro lado seja imperceptível, mas é muito a fundação dessa filosofia, paciente no centro e a tecnologia empoderando, talvez, um cuidado que era inviável com o nível de atenção e personalização que hoje é possível.

Ivan

É muito pertinente o que vocês falam porque é a tecnologia em prol de algo, não a tecnologia pela tecnologia. Esse eu acho que é algo que deveria estar mais na pauta: o cuidado de empresas implementando tecnologia simplesmente por por implementar. E principalmente no mercado em que a gente trabalha isso é perigoso. Porque se você implementa algo sem o devido pensamento, você pode ter risco de segurança, você pode ter risco de vazamento de dados… enfim, tem vários riscos aqui quando você implementa algo correndo que, principalmente no mercado de saúde que a gente vive, é problemático.

O flip side disso é que quando você consegue implementar bem essa tecnologia, resultados vêm, a tecnologia de fato ajuda. O que o Mariano estava contando, 95 milhões de inferências médicas por mês, para o médico fazer um processo de anamnese, entender a pessoa e ter uma visão crítica do que ela precisa, são vários minutos que esse médico precisa.

Então, você sentar nessa mesa e a gente sentasse enchendo de médicos aqui e pegasse os health records...No tempo que a gente estaria digerindo isso, a gente já teria novos casos e novas pessoas. Pelo que vocês falam, a tecnologia vem justamente pra resolver esse processo.

Mas tem uma frase que a Apple fala bastante, e eu acho que vai muito no caminho do que você comentou, né Mariano, que é “a tecnologia é melhor quando ela some e você simplesmente tem a informação que você quer quando você precisa”.

Não a tecnologia por vou usar um agente de AI, vou usar um LLM, mas é a informação que você precisa. E aí Mariano, nessa visão da tecnologia bem implementada e resolvendo um problema claro, qual que é o case que você acha que ilustra isso dentro da Axenya? O que que você enxerga, implementamos, o que que acontece depois?

Mariano

Cara, eu acho que eu falei um pouquinho antes do mesmo case, mas acho que vale a pena repetir. A gente tem companhias de todos os tamanhos na Axenya. Temos uma em particular que tem umas 15 mil vidas.

A gente, entre 2023 e 2024, a gente implementou o sistema de inteligência artificial nessa companhia. Nós abaixamos 22% dos custos de saúde dessa companhia durante esse ano.

E o mais interessante é que a gente baixou isso olhando uma quantidade de pessoas limitada, nós monitoramos aproximadamente 1.700 pessoas, que é 10% do total. Normalmente, 10% do total, se você escolher corretamente, implicam 60 ou 70% dos custos de uma companhia. Então, a capacidade de entender quem são esses 1.700 é muito relevante.

E a gente, desde os 1700, a gente tinha dois grupos. Um grupo que era monitorado, e volto à minha questão de ser humano, um grupo que era monitorado unicamente por inteligência artificial, esse grupo abaixou de custos, mas abaixou 2%. Em um mercado que aumenta 20%, é um número lindo, mas o grupo que era monitorado por enfermeiras e tecnologia baixou 38% o custo.

Esse grupo aumentou, os números que eu falei antes, aumentou a quantidade de procedimentos em 13%. Cada procedimento, porém, abaixou de custo 50% cada um. Então a gente mandou as pessoas mais no médico, ao contrário do que você falava de uma barreira de acesso ao médico, a gente de fato mandou mais ao médico, a esses pacientes.

Mandando a pessoa certa, ao médico no momento certo, você gasta metade, a metade do que gastava antes. E esse é finalmente o segredo, tratar de que as pessoas não cheguem ao ponto em que estão tão doentes que gastam muito dinheiro nelas, mas que fiquem mais saudáveis por mais tempo.

Ivan

Perfeito. Eu tenho uma última pergunta para os dois. Mas se a gente se transporta para o futuro e olha daqui a, sei lá, não sei dizer o tempo, mas 10, 15 anos, quando a Axenya estiver estabilizada, gigante no mercado, vamos imaginar que todas as vidas de saúde no Brasil estão sob gestão da Axenya.

Como vocês imaginam que vai ser esse mundo onde todas as vidas do Brasil e do mundo tão geridas pela Axenya, como seria isso?

Mariano

Cara, eu vou sonhar aqui um pouquinho, mas hoje o mundo gasta em saúde 10 trilhões de dólares, mais ou menos 70% disso é evitável, esses são números da WHO, são números que saem de muitas organizações, e são evitáveis porque a gente poderia tratar essas doenças antes, com um sistema como se fala dentro de vários anos, quando seja perfeito, etc, etc.

Você poderia baixar tranquilamente, poderia pensar que está baixando 5 trilhões. Meu sonho não é que a gente baixe 5 trilhões, mas que a gente cubra a saúde da outra metade da humanidade que hoje não tem saúde. Então, a gente está aqui em um caminho que poderia perfeitamente resolver o problema de saúde do mundo inteiro.

Talvez não só a Axenya, talvez algumas outras empresas que façam coisas similares, mas me parece que é o caminho pelo qual a gente tem que percorrer se não quer, sinceramente, perder a capacidade de manter a nossa população saudável.

Ivan

Vocês dois trouxeram esse ponto de maneiras diferentes, né, Kris? Você comentou um pouco da diferença no processo e você agora com essa visão, Mariano, mas ambas transparecem pra mim é inclusão, no sentido de você conseguir cobrir mais percentual da população.

Obviamente quando a gente pensa numa pessoa que tem um ótimo plano de saúde e pode ir num hospital ou em um laboratório, com facilidade, tira o dia off do trabalho e vai fazer um check-up, essa pessoa muitas vezes ela vai conseguir se cuidar. Mas a pessoa que não tá nesse lugar e que precisa marcar com antecedência e que demora tempo pra conseguir e que talvez o aparelho de mamografia não é perto da casa dela e ela tem uma dificuldade de locomoção, essa pessoa hoje ela tá extremamente mal cuidada e essa ainda tá muito melhor cuidada do que os 50% de pessoas que vocês não falam.

A visão aqui é que se a Axenya for muito bem sucedida, as pessoas que hoje têm cobertura vão ter uma cobertura melhor e pessoas que não têm vão passar a ter cobertura, é isso?

Mariano

Eu acho que as pessoas que têm cobertura vão ter uma saúde melhor, porque a gente vai poder utilizar essa cobertura de uma maneira mais eficiente. E essa poupança, vamos utilizar para que as pessoas que não têm cobertura tenham.

Ivan

Genial. E você, Kris, quando você olha para a Axenya, dez anos de hoje,

Kris

Eu acho que está muito nessa linha. No final, ao você prestar um serviço melhor, fundamental, um dos serviços mais importantes para as pessoas, a um custo muito menor, você possibilita N coisas. Desde pessoas que hoje não têm, ou têm um serviço muito ruim, passarem a ter um serviço bom, como a empresa pode também optar por reinvestir até né, porque ele está economizando, deixando de gastar nesses aumentos, infundáveis de reajustes em outros benefícios, seja para a saúde, seja para o bem-estar da sua população.

Acho que é um sonho muito ambicioso, um teto de onde isso pode chegar muito grande, onde até talvez a métrica de sucesso nesse cenário de 10, 15 anos para frente seja mais um prêmio Nobel de Medicina do que um IPO。 Um vem com o outro, mas acho que esse é o que, se a gente for nesse caminho e pensar um paciente no centro e realmente o time inteiro aqui comprar essa visão e trabalhar nessa direção, acho que é um caminho com muito potencial de impacto em todas as maneiras.

Acho que para o dia a dia de quem já é, quem não é, quem vai ser melhor coberto e para a saúde financeira das empresas e para o espírito dos RHs também.

Ivan

Previsibilidade, né? Uma das dores que a gente enxerga, Kris, é quando você tem uma população maior, você não tem muita previsibilidade de se você vai ter uma pessoa com um problema ou como vai ser o seu custo no ano seguinte.

Inclusive você ter menos stress em relação a isso, mais visibilidade, mais clareza, quais são os pontos de risco que você tem dentro da população, também ajuda o RH tanto a se planejar, quando está fazendo budget e previsões para o futuro, quanto para ter a pessoa em bom estado mental, boa saúde mental.

A gente tem dificuldade quando a gente conversa sobre isso de entender quem é o perdedor nessa história, porque às vezes você olha para um mercado e você fala, bom, para ele ganhar ele tem que perder. No nosso caso a gente vê a empresa como ganhadora economizando e melhorando a saúde das pessoas, o plano ganhador porque tem mais previsibilidade e menos custo, e a Axenya ganhadora viabilizando isso e tendo um impacto positivo no mundo.

Uma última pergunta para vocês. Tem algo que eu não perguntei ou deveria ter perguntado?

Mariano

Acho que as ideias gerais são essas. Vamos ter outros episódios de Empower para falar mais. Acho que isso foi super interessante. Eu acho que a gente fica...Será conta também da qualidade dos investidores quando a barra que ele coloca é o prêmio Nobel, não?

Kris

Dez anos, né?

Mariano

Dez anos.

Ivan

Eu diria que é melhor sonhar grande do que sonhar pequeno.

Mariano

Sem dúvida. Mais do que isso não se pode. Mais do que isso não se pode.

Ivan

A gente tá falando que a gente tá tentando resolver um problema global eleito pela World Health Organization como um dos três maiores problemas do mundo, e o que a gente precisa basicamente é só um prêmio Nobel pra gente conseguir isso. Bom, a gente vai ter bastante trabalho nos próximos anos.

Eu acho que se tudo der muito certo, a gente tem uma chance de ter um prêmio Nobel nos próximos 10 anos. Kris, Mariano, muito, muito obrigado pela participação de vocês. Quem quiser conhecer mais tanto da Canary quanto da Axenya, a gente vai colocar links aqui para vocês terem acesso.

Kris, muito obrigado por participar. Cara, tem sido um prazer. A gente está muito, muito animado com os anos de parceria pela frente.

Mariano, que visão incrível. Acho que é uma empresa que afeta positivamente o mundo e consegue ter um modelo de negócio sustentável.

Para todo mundo que está vendo, a gente vai compartilhando com vocês os próximos passos da Axenya e do podcast. Se vocês tiverem dúvidas ou perguntas que vocês querem ver implementadas aqui e a gente cobrir, fiquem à vontade para compartilhar. E a gente sempre vai fazer o nosso melhor para cobrir todas.

Kris, Mariano, muito obrigado e até a próxima. Kris, adoraríamos ter você e você, Mariano, para uma 2.0 com as perguntas do pessoal.

Mariano

Combinado.

Kris

Combinado. Obrigado, gente.

O impacto da comunicação transparente

Quando líderes compartilham informações de forma objetiva, três efeitos imediatos acontecem:

1. Confiança: quando os times percebem que a liderança não esconde fatos importantes, cresce a sensação de segurança e pertencimento. A confiança não nasce apenas da competência técnica, mas da clareza de intenções.

2. Alinhamento: decisões — mesmo as mais difíceis — são mais bem compreendidas quando o contexto é explicado. Isso reduz rumores, suposições e o famoso “rádio corredor” que pode minar a moral da equipe.

3. Engajamento: colaboradores que entendem o “porquê” por trás das estratégias sentem-se mais motivados a contribuir com ideias e esforços. Eles deixam de ser apenas executores e passam a ser participantes ativos do processo de transformação.

Estudos mostram que empresas que cultivam culturas de transparência não apenas têm colaboradores mais engajados, mas também apresentam desempenho financeiro superior. Isso porque, quando a equipe confia na liderança, o nível de colaboração e a velocidade de resposta aumentam significativamente.

A tentação de esconder más notícias

É natural que líderes sintam a tentação de proteger seus times de informações negativas, acreditando que isso pode evitar insegurança ou desmotivação. Porém, a história corporativa está cheia de exemplos em que a omissão apenas agravou problemas.

Ao esconder más notícias, a liderança abre espaço para boatos e interpretações distorcidas. Na prática, a falta de clareza gera ansiedade ainda maior, porque as pessoas percebem que “algo está errado”, mas não entendem a dimensão do problema. Por outro lado, quando um líder traz as más notícias à tona com franqueza e empatia, a equipe pode se preparar, adaptar e até propor soluções criativas.

A transparência, portanto, não é apenas uma questão ética, mas também estratégica: ela acelera a busca por soluções reais e mobiliza energias que, de outro modo, seriam gastas em especulações.

Transparência não é ter todas as respostas

Um dos equívocos mais comuns é acreditar que ser transparente significa sempre ter todas as respostas prontas. Pelo contrário: em muitos contextos, especialmente em momentos de crise, a liderança não terá clareza absoluta sobre o futuro.

Assumir essa vulnerabilidade fortalece os laços com a equipe. Dizer frases como:

• “Ainda não sabemos a resposta.”

• “Estamos buscando alternativas.”

• “Vamos aprender juntos neste processo.”

não diminui a autoridade do líder, mas demonstra humildade, autenticidade e abertura ao diálogo.

Esse comportamento cria segurança psicológica, condição essencial para que as pessoas se sintam à vontade para compartilhar suas percepções, levantar riscos ou admitir erros sem medo de retaliação. E é justamente esse ambiente de confiança mútua que permite que times inovem, aprendam rápido e se adaptem melhor às mudanças.

Essa postura, além de humana, gera segurança psicológica: o time entende que pode falar abertamente, sem medo de retaliação ou julgamento.

Como praticar a transparência no dia a dia

A transparência pode (e deve) ser exercida em pequenos gestos diários. Algumas práticas eficazes incluem:

• Comunicar cedo e com frequência: esperar ter todas as respostas pode atrasar decisões importantes. Compartilhar o que já se sabe — ainda que parcial — mantém a equipe alinhada e reduz incertezas.

• Compartilhar o contexto, não apenas a decisão: explicar os motivos e critérios que levaram a uma escolha aumenta o entendimento e a aceitação.

• Reconhecer erros de forma aberta: líderes que admitem falhas dão o exemplo e criam uma cultura de aprendizado contínuo.

• Abrir espaço para diálogo: perguntas, dúvidas e sugestões devem ser incentivadas, mostrando que a liderança valoriza a contribuição de todos.

• Modelar a transparência em reuniões e comunicações formais: em cada oportunidade, reforçar que a transparência é parte da cultura organizacional.

Com essas práticas consistentes, a transparência deixa de ser apenas discurso e passa a ser percebida como comportamento real, sustentando a confiança da equipe no longo prazo.

O resultado: confiança que atravessa crises

Transparência não elimina as dificuldades, mas fortalece a capacidade de enfrentá-las. Times que confiam em seus líderes estão mais preparados para atravessar crises, manter o foco nas prioridades e encontrar soluções criativas mesmo sob pressão.

Além disso, a confiança gerada pela comunicação transparente tem efeito duradouro: ela não desaparece quando a crise termina. Pelo contrário, solidifica uma cultura em que a colaboração, a empatia e a responsabilidade compartilhada se tornam parte do DNA da organização.

Na Axenya, acreditamos que a transparência é um dos pilares da liderança. Por isso, ela não é apenas uma prática que valorizamos: é parte essencial da nossa identidade, refletida em um de nossos valores centrais — Ações Transparentes, Resultados Tangíveis.

Esse valor nos lembra diariamente da importância de cumprir nossas promessas, dentro do prazo, com a mais alta qualidade e agindo sempre com total transparência.

Sabemos que transparência não elimina as dificuldades, mas cria resiliência. Equipes que confiam em seus líderes estão mais preparadas para atravessar cenários adversos, manter o foco no que realmente importa e inovar mesmo sob pressão. É assim que construímos confiança, fortalecemos a cultura e abrimos caminho para resultados sustentáveis.

Mais do que um valor, transparência é a forma como escolhemos construir o futuro da Axenya.

O desafio da saúde corporativa: prever antes de tratar

No universo da gestão de saúde corporativa, um dos maiores desafios é antecipar riscos antes que eles se transformem em altos custos e afastamentos prolongados.

A maioria dos programas ainda depende do engajamento individual — questionários de saúde, adesão a programas de bem-estar ou check-ups voluntários. Mas, na prática, sabemos que esse modelo falha.

Pesquisas mostram que colaboradores não se engajam de forma uniforme. Sobrecarga de trabalho, falta de tempo e receio de exposição dificultam a coleta de informações. O resultado é que as empresas tomam decisões com dados fragmentados.

Por que não podemos depender só do engajamento individual

Os números mostram: 66% dos custos de doenças estão ligados a erros ou atrasos no cuidado . Se o acesso às informações depende apenas do engajamento voluntário do colaborador, grande parte do risco não é identificada.

Além disso, o “quiet quitting” também chegou à saúde corporativa: colaboradores cumprem o básico, mas não participam de programas adicionais . Isso compromete estratégias de prevenção em saúde nas empresas.

Como a análise de dados transforma a gestão de saúde

As empresas já possuem uma fonte rica de informações que, quando integradas, permitem prever riscos sem sobrecarregar os colaboradores:

• Planos de saúde e odontológicos: padrões de uso e sinistralidade .

• Exames ocupacionais: registros obrigatórios.

• Farmácia e benefícios de bem-estar: uso de medicamentos, psicoterapia e programas de atividade física.

• Afastamentos e absenteísmo: tempo de retorno e reincidência .

Quando cruzados, esses dados revelam padrões claros. Exemplo: uso recorrente de analgésicos + registros de dor musculoesquelética = risco de afastamento por LER/DORT.

Com ferramentas de inteligência artificial em saúde, como o AIngel da Axenya, é possível estratificar riscos populacionais, identificar perfis vulneráveis e criar linhas de cuidado personalizadas.

Engajamento direcionado: só quando e com quem importa

O diferencial da Axenya é simples: não é preciso engajar toda a população para ter resultados.

Identificamos, via dados, os grupos de maior risco — colaboradores com doenças crônicas, alto uso do plano ou afastamentos recorrentes.

Com esses perfis, sim, o engajamento é fundamental. Vamos um a um, garantindo acompanhamento próximo e suporte direcionado. Isso aumenta a eficácia da prevenção de riscos em saúde corporativa sem sobrecarregar os demais funcionários.

Respeitar a energia do colaborador: menos formulários, mais impacto

Outro ponto crucial: cada colaborador tem um limite de energia para fornecer informações.

Se a empresa insiste em enviar questionários longos, múltiplos e-mails e pesquisas repetitivas, essa disposição se esgota. Por isso, na Axenya pedimos apenas as informações realmente necessárias.

Assim, quando entramos em contato com um colaborador de risco, ele entende a relevância da abordagem e se mostra mais disposto a colaborar. Esse respeito fortalece a confiança e melhora os resultados.

Benefícios para empresas e colaboradores

Aplicar esse modelo de gestão de saúde baseada em dados gera benefícios claros:

• Redução de custos em planos de saúde empresariais: prevenção evita internações e casos de alto custo.

• Programas de saúde personalizados: foco em riscos reais, não em ações genéricas.

• RH estratégico: mais prevenção, menos crise .

• Previsibilidade financeira: contratos mais equilibrados e reajustes menores.

O futuro da saúde corporativa: dados acima de formulários

Estamos entrando em uma era em que menos questionários e mais inteligência de dados serão a regra. Plataformas integradas vão cruzar dados clínicos, ocupacionais e comportamentais para entregar gestão preditiva da saúde .

O papel da empresa não será cobrar engajamento individual de todos, mas criar uma infraestrutura invisível de cuidado. E, nos casos em que o engajamento é necessário, oferecê-lo de forma direcionada, estratégica e respeitosa.

Na Axenya, acreditamos que antecipar riscos com inteligência de dados é o caminho para equilibrar bem-estar e sustentabilidade dos custos em saúde corporativa.

Se a sua empresa não está olhando dados estrategicamente para cuidar da saúde, você tem um problema a caminho. Vale a pena repensar e buscar um parceiro estratégico que ilumine o caminho e, principalmente, caminhe ao seu lado.

O termo Joyspan foi recentemente cunhado pela médica e gerontóloga Kerry Burnight, que lecionou por 18 anos na Escola de Medicina da Universidade da Califórnia, em Irvine. Em seu novo livro, “Joyspan: The Art and Science of Thriving in Life’s Second Half” (Joyspan: A arte e a ciência de prosperar na segunda metade da vida, em tradução livre), ela propõe que viver muito não significa necessariamente viver bem. Mais importante do que a longevidade é gostar genuinamente da vida que se tem.

O conceito de Joyspan não se refere apenas à expectativa de vida (lifespan) ou à expectativa de vida saudável (healthspan), mas sim ao tempo vivido com verdadeira satisfação, alegria e propósito. Para a especialista, o envelhecimento não precisa ser visto como uma fase de declínio inevitável, mas sim como uma oportunidade para descobrir novas formas de felicidade e realização, mesmo em meio a desafios de saúde ou mudanças sociais e emocionais.

Após acompanhar milhares de pacientes idosos, Kerry Burnight identificou que existem quatro atitudes fundamentais para expandir essa fase de alegria e satisfação – atitudes essas que são possíveis para todos, independentemente da idade ou condição física: Crescer, Adaptar-se, Doar e Conectar-se.

A seguir, veja como aplicar cada um desses princípios em seu cotidiano:

1. Crescer: mantenha viva a curiosidade

Manter-se curioso e continuar aprendendo são essenciais para preservar a saúde mental e a vitalidade cognitiva. Pesquisas científicas demonstram que adultos mais velhos que seguem aprendendo algo novo apresentam melhores níveis de memória, raciocínio e saúde emocional.

Para exercitar esse crescimento constante, Burnight recomenda fazer uma lista de coisas que sempre despertaram seu interesse, por mais incomuns ou inusitadas que possam parecer. Pode ser algo simples, como participar de um grupo de caminhada, ou algo mais audacioso, como aulas de bateria, fotografia ou dança.

Outra maneira prática de cultivar a curiosidade é adotar uma mentalidade de aprendizado constante. Algumas universidades, inclusive no Brasil, oferecem oportunidades especiais, descontos ou cursos gratuitos para alunos idosos. Isso possibilita que se mantenha ativo intelectualmente e engajado socialmente.

Um exemplo prático citado por Burnight é seu irmão Russ, que após se aposentar, descobriu-se entediado. Ao perceber que sua comunidade precisava de professores substitutos, Russ decidiu, aos 65 anos, voltar à sala de aula. A experiência não só renovou sua rotina, como lhe trouxe novos amigos e propósito.

2. Adaptar-se: encontre novas formas de aproveitar a vida

Adaptar-se é um ingrediente fundamental para uma vida satisfatória e saudável na maturidade. Mudanças são inevitáveis ao longo da vida, mas a forma como reagimos a elas define a diferença entre frustração e felicidade.

Burnight compartilha a experiência pessoal de sua mãe, Betty, de 96 anos, que adorava ir ao supermercado. Quando deixou de dirigir, ao invés de se frustrar com a perda dessa independência, ela aprendeu a usar aplicativos como o Instacart, permitindo que continuasse desfrutando da experiência de escolher seus produtos preferidos, ainda que virtualmente.

A adaptação passa também por valorizar aquilo que melhorou com a idade. Talvez hoje você se importe menos com a opinião alheia, tenha mais sabedoria para resolver problemas ou seja menos impulsivo diante de conflitos. Refletir sobre esses avanços ajuda a enfrentar novos desafios de maneira mais positiva.

Burnight recomenda que, quando enfrentarmos mudanças inevitáveis, devemos pensar em alternativas práticas. Alguns de seus pacientes trocaram corridas por natação após problemas articulares, e outros começaram a ouvir audiolivros para contornar limitações visuais.

3. Doar: compartilhe o que você tem de melhor

Pessoas que têm uma longa Joyspan costumam adotar naturalmente uma postura de contribuição. Segundo Burnight, a transição é simples, mas poderosa: passar de uma mentalidade centrada no “o que podem fazer por mim?” para “o que eu posso fazer pelo outro?”.

Doar não precisa envolver dinheiro ou recursos materiais. Seu tempo, paciência, sabedoria ou habilidades são igualmente valiosos. Por exemplo, se você é bom em organizar ambientes, pode ajudar alguém que esteja passando por uma fase difícil, como a perda de um cônjuge. Se gosta de animais, pode atuar como voluntário em uma ONG local ou num abrigo.

A chave está em identificar algo que lhe traga prazer e satisfação ao ajudar. A contribuição social gera conexões genuínas e uma sensação profunda de propósito. No Brasil, existem iniciativas parecidas com o programa Create the Good, da AARP norte-americana, que ajudam a identificar oportunidades de voluntariado em sua região.

4. Conectar-se: invista em relacionamentos

Pesquisas demonstram que relações sociais sólidas são essenciais para a saúde física e emocional, especialmente à medida que envelhecemos. O isolamento social pode ter efeitos tão negativos quanto fumar ou não se exercitar.

Burnight reconhece que construir ou manter conexões pode ser desconfortável e desafiador, especialmente para quem já sofreu perdas ou mudanças radicais na vida social. No entanto, o esforço vale a pena.

A tecnologia pode ser uma grande aliada. Muitos idosos têm usado ferramentas como Zoom ou WhatsApp para realizar encontros virtuais, partidas de jogos de tabuleiro ou assistir séries e filmes com amigos e familiares. Até mesmo algo simples, como pedir aos netos para ensinar a jogar Minecraft, pode reforçar laços familiares e promover aprendizado mútuo.

Outro conselho valioso é fazer perguntas genuínas durante conversas. Demonstrar interesse pelo outro fortalece os relacionamentos e torna a interação mais prazerosa e significativa para ambas as partes. Tomar nota dos assuntos discutidos e voltar a mencioná-los futuramente demonstra atenção e cuidado, o que melhora a qualidade das relações.

Conclusão: a vida pode (e deve) ser alegre após os 50

O conceito de Joyspan, portanto, vai além de simplesmente viver mais ou manter-se saudável. Trata-se da arte de viver plenamente, escolhendo ativamente como reagir aos desafios, mantendo-se curioso, adaptável, generoso e conectado.

Ao adotar esses quatro princípios essenciais – Crescer, Adaptar-se, Doar e Conectar-se –, não importa a idade ou condição física, todos podem transformar essa fase da vida em um período de profunda satisfação pessoal, realização e felicidade.

A vida após os 50 anos pode ser, na verdade, a etapa mais gratificante de todas, desde que estejamos dispostos a cultivar ativamente nosso Joyspan.

Uma revolução está ocorrendo na medicina preventiva. Pesquisadores estão cada vez mais convencidos de que a predisposição à obesidade pode ser identificada muito antes das primeiras manifestações clínicas, graças a avanços significativos na genética. Este desenvolvimento representa uma mudança de paradigma na abordagem de uma condição que afeta bilhões de pessoas em todo o mundo e custa aos sistemas de saúde quantias astronômicas anualmente.

Genética supera ambiente na predição da obesidade

Há décadas, os cientistas sabem que a genética exerce um papel mais determinante do que o ambiente na predição de quem desenvolverá obesidade. Estudos com gêmeos idênticos criados separadamente mostram que tendem a ter índices de massa corporal (IMC) semelhantes. De forma análoga, crianças adotadas frequentemente apresentam graus de obesidade similares aos de seus pais biológicos, e não aos de seus pais adotivos.

Essa constatação, aparentemente simples, tem implicações profundas. Se a obesidade tem raízes genéticas substanciais, então a identificação precoce de indivíduos em risco poderia revolucionar a prevenção, especialmente se iniciada na infância. Contudo, o mapeamento genético da obesidade revelou-se extremamente complexo.

Ao contrário de condições monogênicas raras, a obesidade comum resulta da ação conjunta de milhares de variantes genéticas, cada uma exercendo um efeito minúsculo. Esta complexidade tornou a predição genética um desafio formidável para os cientistas.

Cinco milhões de genomas e uma nova ferramenta de predição

Um grupo internacional composto por centenas de pesquisadores acaba de dar um passo significativo nessa direção. Utilizando dados genéticos de cinco milhões de pessoas, o consórcio desenvolveu um escore de risco de obesidade, tecnicamente conhecido como escore de risco poligênico. Este escore combina milhares de variantes genéticas para estimar o IMC previsto dos indivíduos, medida que os médicos continuam a utilizar para antecipar riscos à saúde relacionados ao peso.

Os resultados, publicados na revista Nature Medicine em julho de 2025, são notáveis. Os pesquisadores demonstraram que os escores podem prever quais crianças pequenas estão em risco de obesidade na idade adulta, mesmo quando o peso atual não oferece indicações. Em outro teste revelador, descobriram que adultos com sobrepeso e obesidade que possuem escores de risco elevados rapidamente recuperam qualquer peso perdido através de programas de mudança de estilo de vida.

O Dr. Joel Hirschhorn, um dos autores do estudo e professor de pediatria e genética no Hospital Infantil de Boston, adverte que a genética não pode contabilizar completamente os efeitos do ambiente e, portanto, é inerentemente limitada na predição da obesidade. "Quase nunca poderemos dizer que uma criança terá um IMC de 38 quando adulta", afirma. "A genética não é tão preditiva assim."

No entanto, a genética pode oferecer indicações valiosas sobre quem está ou não em risco. "Há definitivamente valor preditivo na genética", diz Hirschhorn, acrescentando que, com o novo estudo, "estamos agora muito mais próximos de poder usar a genética de uma maneira potencialmente significativa para predição."

Limitações e promessas

O novo escore representa um avanço considerável, mas possui limitações importantes. Atualmente, consegue explicar apenas cerca de um terço do efeito genético sobre a obesidade. Para contabilizar integralmente o componente genético, seriam necessárias populações ainda maiores para identificar variantes que, individualmente, têm menor poder preditivo.

Outro fator limitante é a composição étnica da amostra. Como a maioria dos dados do estudo provém de europeus, o escore é mais preciso na predição da obesidade em pessoas com ancestralidade europeia, um viés frequente em pesquisas genéticas que precisa ser corrigido em estudos futuros.

Apesar dessas restrições, os resultados são promissores. A Dra. Ruth Loos, da Universidade de Copenhague e investigadora principal no novo estudo, observa que os pesos de crianças com menos de 5 anos não predizem seu risco futuro de obesidade. Mas seus escores de risco poligênico conseguem fazê-lo, dentro de certos limites.

Aplicações práticas emergentes

As implicações práticas começam a materializar-se. O grupo testou os escores de risco analisando a genética e os resultados de participantes em estudos que utilizavam dieta e exercício para reduzir o peso. Curiosamente, pessoas com os escores de risco mais altos responderam melhor aos programas de estilo de vida, mas também foram as menos propensas a manter os resultados – recuperaram todo o peso perdido no primeiro ano após o término do estudo. Aqueles com escores de risco mais baixos tiveram mais sucesso na manutenção da perda de peso.

O Dr. Pradeep Natarajan, geneticista do Hospital Geral de Massachusetts que não participou do estudo, considera os novos achados "intrigantes". Ele vislumbra um futuro em que os escores de risco de obesidade possam ser utilizados de maneira semelhante aos escores de risco para doenças cardíacas, ajudando os médicos a determinar quão agressivamente tratar condições como colesterol ou pressão arterial ligeiramente elevados.

O horizonte da medicina personalizada

A fronteira está se expandindo rapidamente. A Dra. Loos e seus colegas já divulgaram um artigo online que utiliza escores genéticos para categorizar pessoas com obesidade entre aquelas que terão e as que não terão complicações cardiovasculares. Paralelamente, o Dr. Natarajan e sua equipe estão utilizando dados de ensaios clínicos dos novos medicamentos para obesidade para calcular os escores de risco dos participantes, investigando se o escore prediz a eficácia da resposta às drogas.

No futuro, prevê Natarajan, os escores de risco de obesidade sugerirão cursos de ação com maior probabilidade de sucesso. "Queremos fazer algo que melhore os resultados", afirma, capturando a essência do que está em jogo: uma medicina verdadeiramente personalizada que reconhece a individualidade genética de cada paciente.

À medida que a ciência avança, a esperança é que estes escores genéticos possam um dia orientar intervenções preventivas personalizadas, transformando nossa abordagem à obesidade de reativa para proativa, especialmente para aqueles geneticamente predispostos a esta condição complexa que permanece um dos maiores desafios de saúde pública do século XXI.

Recentemente, uma notícia trouxe esperança para milhões de pessoas que vivem com diabetes tipo 1. Um pequeno grupo de pacientes recebeu uma única infusão de uma terapia baseada em células-tronco — chamada zimislecel (anteriormente VX-880) — e, após apenas um ano, 10 de 12 participantes não precisaram mais injetar insulina . Além disso, dentro de três meses, ninguém apresentou episódios graves de hipoglicemia. Esse resultado foi divulgado no encontro da American Diabetes Association e publicado no New England Journal of Medicine .

O que é essa terapia?

Zimislecel usa células-tronco cultivadas em laboratório, diferenciadas em ilhotas pancreáticas — as mesmas que produzem insulina naturalmente. Ao serem implantadas, essas células podem assumir a função perdida no diabetes tipo 1, restabelecendo a produção endógena de insulina e reduzindo a dependência externa do hormônio .

Este avanço representa uma evolução das terapias de transplante de ilhotas, que vêm sendo testadas desde o início dos anos 2000. Naquela época, mesmo com doadores, cerca de 58% dos pacientes permaneciam independentes de insulina após um ano . Já nos transplantes alogênicos (“donor-based”), aprovados em 2023, cerca de 50% a 70% dos pacientes mantinham essa condição após cinco anos . O que torna a terapia baseada em células-tronco ainda mais promissora é a padronização do material, sem depender de doadores humanos.

Por que isso é revolucionário?

1. Potencial de independência real – A maioria dos tratamentos procura controlar a doença; essa terapia oferece um caminho para a redução ou eliminação da necessidade de insulina exógena.

2. Menos complicações metabólicas – Episódios de hipoglicemia leve a grave são responsáveis por grande parte da mortalidade no diabetes tipo 1 adultos, portanto reduzir sua frequência representa um avanço significativo na qualidade de vida .

3. Escalabilidade e padronização – Diferente dos transplantes tradicionais, depende de uma linha celular padronizada, o que simplifica logística, produção e elimina barreiras de disponibilidade de doadores.

Evidências até o momento

O estudo inicial incluiu 12 pessoas com diabetes tipo 1 severo. Após 12 meses, 10 delas estavam livres das injeções de insulina. A ausência de episódios severos de hipoglicemia dentro dos três meses iniciais destaca o impacto clínico imediato da terapia .

Entre os avanços comparados aos transplantes convencionais:

• Nos transplantes de ilhotas doadoras, 58% de sucesso com insulina independente após um ano .

• Na terapia zimislecel, a taxa de sucesso foi 83% (10 de 12).

• Isso sugere que o tratamento com células-tronco pode oferecer eficiência comparável ou superior à terapia convencional, com a vantagem da padronização.

Desafios e próximos passos

Apesar de empolgante, essa tecnologia ainda enfrenta desafios:

• Tamanho da amostra – Apenas 12 pacientes foram tratados até agora. Estudos maiores e com diversificação populacional são essenciais para validar a consistência dos resultados.

• Segurança a longo prazo – Precisamos de dados sobre a durabilidade da terapia, risco de rejeição ou formações celulares indesejadas.

• Imunossupressão – A maioria desses tratamentos ainda requer imunossupressão para evitar rejeição. Identificar formas de reduzir ou eliminar esse suporte será crucial.

• Custos e acesso – Terapias baseadas em células-tronco são caras e complexas de produzir. A viabilidade em larga escala dependerá de avanços em produção, financiamento e modelos regulatórios.

Impacto para pessoas com diabetes tipo 1

Se plenamente aprovada, essa terapia pode transformar as vidas das pessoas com diabetes tipo 1 da seguinte forma:

• Maior liberdade e qualidade de vida, sem o peso das injeções diárias.

• Redução substancial de complicações agudas e crônicas associadas ao uso de insulina.

• Menor estresse emocional e cuidado menos invasivo, com menos monitoramento constante.

E o futuro da medicina regenerativa?

Zimislecel inspira uma nova era na medicina: a de tratamentos regenerativos que não apenas controlam doenças, mas restaurem funções perdidas. Se validada, essa terapia pode abrir caminho para aplicações similares em outras doenças crônicas — como doença de Parkinson, insuficiência cardíaca ou falência renal.

No entanto, sucesso clínico deve ser acompanhado por políticas de acesso, educação dos profissionais de saúde e estrutura regulatória adequada, para que os benefícios cheguem globalmente e de forma inclusiva.

Conclusão

A terapia com células-tronco para diabetes tipo 1 representa um avanço significativo: 10 em 12 pacientes foram capazes de produzir insulina sem as tradicionais injeções, e sem hipoglicemia grave nos primeiros três meses . Comparada a terapias anteriores, oferece taxa de sucesso elevada e potencial escalabilidade.

Ainda que os desafios sejam grandes — validação, imunossupressão, custo e logística —, o impacto possível na qualidade de vida e na jornada de milhões de pessoas com diabetes é inegável. O futuro da medicina regenerativa está se desenhando diante de nós. Resta agora transformar essa promessa em acesso real.

Um estudo recente, conduzido por pesquisadores da UCLA e publicado na PLOS One, enfrenta a narrativa tradicional: curiosidade diminui inevitavelmente com a idade. Os autores, liderados pelo psicólogo Alan Castel, identificaram dois tipos distintos de curiosidade: a trait curiosity (traço, ou tendência geral) e a state curiosity (curiosidade situacional, ligada a tópicos específicos). Embora o traço decaia com o passar dos anos, a curiosidade situacional pode — surpreendentemente — crescer depois da meia-idade, especialmente quando ela incide sobre assuntos de interesse pessoal .

Um declínio que se reverte

O estudo envolveu mais de mil participantes com idades entre 20 e 84 anos. Os pesquisadores aplicaram testes de trivia para avaliar a curiosidade situacional, e descobriram uma curva em U: há uma queda gradual na juventude e início da vida adulta, seguida por um aumento significativo após os 50 anos . Essa retomada coincide com a redução de responsabilidades profissionais e familiares, liberando tempo e foco para interesses selecionados.

Por que isso importa

A curiosidade situacional não é apenas um capricho intelectual. Pesquisas anteriores já haviam vinculado o engajamento na aprendizagem contínua à criação de reserva cognitiva, um conceito que explica por que indivíduos com cérebros igualmente afetados pela demência podem exibir sintomas muito distintos . Um cérebro estimulado — seja por leitura, hobbies, música ou aprendizado de novas línguas — adquire conexões extras e estratégias compensatórias que retardam os efeitos do declínio neurodegenerativo .

Prevenção sustentável ou passatempo tardio?

Embora os resultados apontem para uma correlação entre estado de curiosidade e proteção contra doenças como Alzheimer, ainda se discute se essa relação é diretamente causal ou apenas indicativa. Isto é, será que manter a mente ativa atrasa a demência, ou pessoas com menor risco simplesmente tendem a permanecer curiosas por mais tempo? De qualquer forma, evitar a inatividade mental — assim como adoção de hábitos saudáveis — mostra-se uma estratégia plausível de prevenção .

Implicações políticas e sociais

Para o setor público, as conclusões têm efeitos práticos imediatos. Iniciativas governamentais e comunitárias que promovem o aprendizado — desde bibliotecas acessíveis a programas de alfabetização digital para idosos — podem gerar benefícios medidos não apenas em qualidade de vida, mas em economia de saúde a médio prazo. A produtividade de comunidades envelhecidas tende a se beneficiar da valorização da curiosidade contínua.

No setor privado, surgem oportunidades para plataformas educacionais que segmentem conteúdos por nichos de interesse, especialmente voltadas para pessoas a partir da meia-idade — uma fatia demográfica crescente em países de renda média e alta.

Também se reforça…

A iniciativa complementa outras evidências recentes que ligam estilo de vida e longevidade cognitiva. O ciclismo, por exemplo, teria percentual de redução de até 22% no risco de Alzheimer . Da mesma forma, os benefícios da dieta mediterrânea, sono adequado e controle do estresse ganham ainda mais relevância quando combinados com uma mente curiosa e ativa — os pilares da “reserva cognitiva” e do “uso do cérebro” .

Conclusão

O envelhecimento mental saudável não é necessariamente uma questão genética, mas um projeto de vida. A mensagem chave é clara: manter-se curioso não é apenas sinal de vivacidade — pode ser a principal ferramenta para preservar a saúde mental. Em vez de resignar-se à diminuição do conhecimento, a proposta é cultivar posturas de exploração e aprendizado, mesmo diante da idade avançada.

A pergunta final é simples: se aprender mantém a mente afiada, por que parar?

Durante décadas, o tratamento do câncer seguiu um roteiro previsível: diagnóstico, intervenção (cirurgia, quimioterapia, radioterapia) e, na melhor das hipóteses, acompanhamento periódico com foco em detecção precoce de recidivas. No entanto, um grupo de pesquisadores do Penn Medicine, nos Estados Unidos, propõe uma reconfiguração desse paradigma.

O alvo agora são as chamadas “células adormecidas” — um contingente invisível de células tumorais que permanecem no organismo mesmo após o tratamento inicial, muitas vezes por anos ou até décadas, antes de reativarem o câncer.

O problema invisível

Do ponto de vista clínico, as células adormecidas (ou minimal residual disease, MRD) representam um risco latente e pouco controlável. Elas são biologicamente distintas: não proliferam, não formam tumores detectáveis e permanecem fora do alcance de exames de imagem convencionais.

Historicamente, a abordagem foi resignada: monitoramento passivo e intervenções apenas após a reemergência da doença. O que o Penn Medicine sugere é uma inversão dessa lógica.

Alvos moleculares: mTOR e autofagia

A nova estratégia se baseia em descobertas recentes sobre os mecanismos de sobrevivência dessas células. Dois caminhos bioquímicos se destacam: a via de sinalização mTOR, relacionada ao metabolismo celular, e a autofagia, processo pelo qual células degradam e reciclam componentes internos para manter-se viáveis em condições adversas.

Interromper essas vias pode tornar as células adormecidas vulneráveis à eliminação, como demonstraram os primeiros ensaios em modelos animais e humanos.

Resultados preliminares promissores

Em estudos com camundongos, a combinação de inibidores específicos conseguiu reduzir de forma significativa a quantidade de células residuais, prolongando o tempo livre de doença. Ensaios clínicos iniciais, particularmente em pacientes com câncer de mama, indicam que mais de 80% dos participantes apresentaram redução ou eliminação detectável de MRD.

Embora esses números sejam preliminares e baseados em coortes limitadas, eles reforçam a viabilidade do conceito.

Implicações econômicas e sociais

As consequências de uma abordagem preventiva eficaz contra recidivas são amplas. No plano individual, pacientes poderiam ser poupados de terapias adicionais onerosas e psicologicamente desgastantes. Para os sistemas de saúde, a economia potencial com tratamentos de segunda ou terceira linha é significativa.

Além disso, a perspectiva de transformar certos tipos de câncer em condições crônicas controláveis, ou até curáveis de forma definitiva, pode reconfigurar o cálculo de risco na cobertura de seguros de saúde e nas estratégias de precificação de medicamentos oncológicos.

Próximos desafios

Apesar do otimismo, os obstáculos são consideráveis. A sensibilidade dos atuais métodos de detecção de MRD ainda é limitada. Existe o risco de efeitos colaterais ao interferir em vias metabólicas fundamentais para células saudáveis. Além disso, a aplicação em larga escala exigirá validação em estudos multicêntricos e com populações mais diversas.

Outro desafio é definir o momento ideal da intervenção: tratar preventivamente todos os pacientes pode gerar sobretratamento, enquanto esperar por sinais clínicos de recidiva pode ser tarde demais.

Conclusão: de reação a prevenção

O trabalho liderado por Angela DeMichele e Lewis Chodosh representa um passo relevante na transição de uma oncologia reativa para uma oncologia verdadeiramente preventiva.

Embora seja prematuro falar em mudança de protocolo clínico, o conceito de “intervenção sobre células adormecidas” deve ganhar espaço nas discussões sobre o futuro do tratamento do câncer. A proposta é clara: evitar que a doença volte, antes mesmo que ela mostre sinais de retorno.

Se bem-sucedida, essa abordagem pode redefinir o que significa, na prática, vencer o câncer.

Os Desafios: O Clássico Dilema do RH

1. Custo dos planos de saúde em alta

Segundo a ANS (2024), os custos com planos de saúde têm crescido a um ritmo superior à inflação geral, pressionando orçamentos empresariais. Hoje, eles representam de 7% a 12% do custo total de remuneração.

2. Doenças crônicas: o vilão invisível

De acordo com a OPAS, doenças como diabetes e hipertensão respondem por 63% das mortes no mundo e até 85% do custo da saúde, segundo estimativas do IESS (2023).

3. Diagnóstico tardio e ausências

A falta de acompanhamento adequado contribui para diagnósticos tardios, agravamento de doenças e internações custosas, elevando o absenteísmo e prejudicando a produtividade.

A Solução: Tecnologia e Inteligência Artificial a Favor da Saúde

Imagine cada colaborador sendo monitorado continuamente e recebendo cuidados personalizados. Embora inviável com médicos presenciais, isso é possível com a combinação de monitoramento remoto e IA.

Monitoramento Remoto

Wearables e sensores coletam dados de saúde em tempo real (como sono, glicemia e atividade física), permitindo um retrato preciso da saúde populacional.

Inteligência Artificial Aplicada

Algoritmos analisam esses dados e identificam padrões que antecipam riscos. Com base nisso, a Axenya oferece intervenções personalizadas, viabilizando um cuidado preditivo, preventivo e escalável.

Resultados Comprovados na Prática

A Axenya demonstra, na prática, o impacto positivo da IA na saúde corporativa:

• Redução de custos com planos de saúde: carteiras sob gestão da Axenya apresentaram reajustes até 50% menores que a média de mercado (dados ANS).

• Queda de sinistralidade: Redução sustentada em gastos com internações (-27%) e tratamentos prolongados (-32%).

• Redução de riscos de vida: programas da Axenya promovem queda de 14% no risco de infarto, 12% em AVC e até 20% no risco de óbito por doenças crônicas.

• Produtividade e engajamento em alta: empresas com programas estruturados de saúde relatam aumento de até 31% na produtividade e redução de 35% no turnover voluntário.

Considerações Finais: O RH como Protagonista

Ao adotar soluções baseadas em dados e tecnologia, o RH assume papel estratégico, conectando saúde com desempenho. O resultado? Uma força de trabalho mais saudável, produtiva e fiel à empresa.

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Quando o que parece pequeno vira um problema grande

É fácil ignorar os primeiros sinais: um colaborador que se atrasa com frequência, outro que cancela reuniões, alguém que parece mais calado do que o habitual. Na correria do dia a dia, esses detalhes parecem ruídos passageiros — até que se acumulam. E quando se acumulam, mostram algo mais profundo: um ambiente que adoece aos poucos, sem ser notado.

Em muitas empresas, o problema de saúde não está no número de afastamentos registrados. Está no que acontece antes disso: na perda de energia, no engajamento em queda, nas entregas que se tornam mais difíceis. Uma empresa doente não é feita apenas de pessoas afastadas, mas de pessoas que pararam de se sentir bem em estar ali.

O que não está na planilha, mas pesa nos resultados

De acordo com o Instituto de Estudos de Saúde Suplementar (IESS), condições crônicas e transtornos emocionais respondem por mais de 60% das ausências semanais no ambiente corporativo brasileiro. Em 2024, o INSS concedeu mais de 470 mil afastamentos por causas relacionadas à saúde mental — e o número segue crescendo.

Mas o impacto vai além das ausências. O chamado presenteísmo — quando o colaborador está fisicamente presente, mas sem conseguir produzir — é responsável por perdas ainda maiores. A Organização Internacional do Trabalho estima que o custo do presenteísmo possa ser até seis vezes maior que o do absenteísmo. E ele não aparece nos relatórios. Ele está nos atrasos, nos erros recorrentes, nas equipes sobrecarregadas.

Saúde não se compra. Se constrói.

Muitas empresas continuam tratando saúde como um item de contrato. Escolhem planos com base em custos e cobertura, sem olhar para o que realmente importa: como, quando e onde o cuidado acontece. Mas o cuidado de verdade não começa no pronto-socorro. Começa antes. No dia a dia.

“Comprar saúde” com inteligência é investir em um sistema que previne, acompanha e orienta. Um modelo em que as pessoas têm acesso real, rápido e humanizado ao que precisam. Onde o cuidado é coordenado — e não fragmentado. E onde cada passo é pensado para manter a saúde em vez de apenas reagir à doença.

Quando o cuidado é coordenado, os resultados aparecem

Foi isso que um cliente da Axenya experimentou. Ao implementar um programa de cuidado coordenado com acompanhamento contínuo e monitoramento inteligente, os resultados apareceram com força. No grupo geral de colaboradores acompanhados, a redução nos custos assistenciais foi de 48% — um número que, por si só, já mostra o impacto do cuidado proativo.

Mas o destaque veio dos colaboradores com diabetes e hipertensão, cujas condições exigem maior atenção clínica e prevenção estruturada. Nesse grupo específico, a redução de custos foi de 64%. Houve aumento no uso do plano de saúde, especialmente para exames, consultas e orientações clínicas de menor complexidade — exatamente o tipo de cuidado que evita agravamentos, hospitalizações e intervenções emergenciais.

Esse resultado não é efeito de um único programa, mas sim de uma arquitetura robusta de cuidado. A Axenya articula dados clínicos, comportamentais e operacionais para identificar riscos de forma precoce. A partir daí, cada colaborador é inserido em uma jornada personalizada de cuidado, com contato regular de equipes multidisciplinares, orientações de saúde digital, encaminhamento a especialistas e apoio emocional sempre que necessário.

Mais do que conectar pessoas a serviços, o modelo cria relações de confiança. O colaborador sente-se amparado antes que a situação se torne crítica. E o sistema aprende continuamente, aprimorando a jornada com base em resultados reais.

Quando um adoece, todos sentem

O cuidado fragmentado não afeta apenas quem está mal. Ele gera reflexos na equipe inteira. Um colaborador que se ausenta gera sobrecarga para os demais. Um líder que perde produtividade desequilibra a estratégia. A cultura se torna defensiva, e o ambiente perde vitalidade.

Estudo da McKinsey indica que empresas que investem em ambientes saudáveis têm até 13% mais produtividade e 11% menos rotatividade. Porque quando as pessoas sentem que há cuidado, elas retribuem com energia, compromisso e confiança. Não é só saúde — é pertencimento.

E não se trata apenas de oferecer apoio psicológico ou programas de bem-estar pontuais. O que diferencia organizações saudáveis é a capacidade de integrar ações, conectar áreas e criar uma mentalidade comum sobre cuidado. Quando isso acontece, a saúde se torna parte da estratégia — e a cultura floresce.

Escolhas que constroem longevidade

É tempo de mudar o olhar. De sair da lógica do custo e entrar na lógica da construção. Empresas não precisam apenas oferecer planos. Precisam criar contextos em que o cuidado aconteça de verdade. E isso exige intenção: processos bem definidos, jornadas de saúde claras, dados que ajudam na tomada de decisão — e, acima de tudo, empatia.

O cuidado coordenado se torna, então, um vetor estratégico: reduz a sinistralidade, melhora o uso do benefício, impulsiona a produtividade e fortalece o vínculo entre pessoas e organização.

E isso não acontece por acaso. Acontece quando há visão de futuro.

Axenya: cuidado que transforma rotinas em resultado

A Axenya entende que saúde corporativa não é produto. É um processo contínuo e vivo. Por isso, ajudamos empresas a montar ecossistemas completos de cuidado coordenado — onde os dados apontam caminhos, o acesso é simples, e o cuidado chega antes da urgência.

Nosso modelo combina triagem digital, inteligência clínica e acompanhamento humano com consistência. Monitoramos os principais indicadores, ajustamos as rotas de cuidado com base em resultados e garantimos que cada pessoa tenha o suporte certo, na hora certa — sem burocracia, sem excessos, com foco na vida real.

O resultado? Menos afastamentos. Mais bem-estar. Redução de custos com mais presença. E uma cultura onde as pessoas sabem que fazem parte de algo que as considera.

Porque cuidar, hoje, é também liderar com responsabilidade. E uma empresa saudável começa onde o cuidado se torna parte da rotina — não da exceção.

Liderar hoje é mais do que inspirar e entregar resultados

Por muito tempo, ser um bom líder significava saber delegar, motivar e entregar resultados. Hoje, isso não mudou, mas deixou de ser suficiente. No ritmo acelerado em que operamos, onde as fronteiras entre pessoal e profissional se misturam e doenças relacionadas ao estresse viraram rotina, a liderança também precisa ser guardiã da saúde do time.

Não só porque isso é o certo a se fazer, mas porque ambientes psicologicamente seguros e saudáveis alavancam a performance de verdade. O problema é que nem sempre isso é visto como papel de liderança. E mais: quando se fala em “cuidar da saúde do time”, muitos líderes pensam que isso é tarefa exclusiva do RH — ou que começa e termina em oferecer um bom plano de saúde ou algum tipo de benefício assistencial.

Não começa e definitivamente não termina aí, apesar disso ser parte importante da história. Quando falamos de ambiente de trabalho, estamos falando de cultura. E em todos os tipos de organizações ou sociedades, quem dita a cultura são as lideranças.

Cultura se constrói nos detalhes — e começa pela liderança

Através de seus comportamentos, líderes influenciam as pessoas que estão ao seu redor. E por isso é tão importante olharmos para alguns símbolos quando falamos de cultura num ambiente de trabalho. Pequenas atitudes, rotinas, reações, palavras e ausências criam significados. E esses significados, com o tempo, moldam como as pessoas se sentem no trabalho — seguras ou não, saudáveis ou não.

Cuidar da saúde do time passa por decisões diárias que qualquer líder toma: como você define prazos? Como você reage a um erro? Como você lida com sobrecarga? Como você passa a pressão que recebe dos seus superiores? Como você dá feedbacks? Como você celebra conquistas? Como você regula sua própria energia e exemplo?

Todas essas respostas moldam o nível de segurança psicológica e equilíbrio emocional do time. Pessoas não adoecem só por excesso de trabalho — mas por falta de autonomia, escuta, clareza e humanidade.

Aqui na Axenya, aprendemos na prática o que é cuidar de verdade

Temos aprendido que promover saúde vai além do que se prescreve. É também sobre o que se pratica: uma cultura que convida lideranças a olhar para o bem-estar como um ativo estratégico e não um benefício periférico. Uma liderança empática que foca no desenvolvimento de seus times.

Não há saúde organizacional sem líderes conscientes do impacto que têm. E não há performance sustentável onde as pessoas estão esgotadas ou não sentem que podem ser elas mesmas.

Liderar hoje é, também, saber cuidar. Seja dos resultados ou das pessoas que os tornam possíveis.