Neste episódio, Ivan recebe Lívia Kuga para uma conversa direta sobre a evolução radical do papel do RH nas organizações. De suporte administrativo a protagonista na formulação de estratégias, o RH hoje influencia decisões de negócio, cultura, inovação e até finanças.
A dupla explora por que essa transição ocorreu, quais competências se tornaram essenciais, os erros mais comuns de quem quer ocupar esse novo protagonismo e o que diferencia empresas que colocam o RH no centro das decisões. É um episódio afiado para quem está pronto para deixar de ser “gestor de gente” e se tornar um articulador de valor.
Descubra os KPIs que realmente importam, as posturas que garantem espaço no board e os bastidores de um RH que não só cuida, mas também lidera.
Ivan Gouvêa
Muito bem-vindos a todos, hoje a gente está aqui com a Lívia Kuga para o segundo episódio do Empower, o podcast da Axenia, sobre tudo relacionado a RH e como a gente consegue trazer mais visibilidade e informação para esse mundo. Antes de mais nada, apresentando a Lívia.
Lívia já foi sócia da Stone, liderou o projeto Recruta Stone, foi um dos maiores, se não o maior, projetos de recrutamento que eu conheço no Brasil. Hoje é investidora-anjo de startups, conselheira e tem uma empresa de consultoria para empurrar a área de recursos humanos para uma coisa que a gente fala muito, que é o EH mais estratégico.
Queria começar, Lívia, te perguntando nessa linha, a gente fala muito de RH estratégico, a gente ouve em diferentes momentos, espaços, etc, todo mundo falando disso. Lívia, o que é um RH estratégico para você?
Lívia Kuga
Eu acho que a gente está usando muito o termo RH estratégico sem a gente saber o que é estratégia. E sem saber o que é RH. Então, vou separar em dois, tá? Então, uma coisa é o que é estratégia. E a estratégia, ela está muito mais ligada ao modelo de negócio, à visão de produtos, a como que você vai pensar o longo prazo de uma empresa, né? Então, isso é estratégia.
Então, isso é uma parte do... do pequeno termo RH estratégico. E RH, o nome, eu, provavelmente, acho meio polêmico, que é recursos humanos. Então, estamos tratando humanos como recursos, o que não deixa de ser, se a gente pensar sob a lógica do que significa recurso, é, de fato, um dos ativos que uma empresa tem, que são os recursos, que é gente.
Então, o que seria um RH propriamente estratégico? O RH propriamente estratégico seria uma iniciativa que pode ser ou não tocada por profissionais de RH, mas majoritariamente ela começa na alta liderança, de qual é a minha estratégia de gente. Então, quais são as coisas que eu preciso fazer em relação a seres humanos dentro da minha empresa para conseguir pensar a longo prazo? Então, por exemplo, quando você funda uma empresa, a sua empresa é de quê? Então, dado isso, o que sua empresa precisa?
Então, por exemplo, agora, o Mark Zuckerberg é o principal RH estratégico do negócio dele. Por quê? Porque ele está escolhendo as pessoas técnicas mais competentes que ele conseguiu encontrar em inteligência artificial generativa para botar dentro da empresa dele, porque ele entende que se ele não tiver essas pessoas, ele não vai conseguir o longo prazo do que ele tem de estratégia do negócio dele, que a gente não tem certeza, mas a gente já tem indícios, que é essa corrida da inteligência artificial generativa.
Então, a estratégia de gente, o RH estratégico, nada mais é do que essa competência de você enxergar quais são os tipos de pessoas e quais são os melhores arranjos de gente para conseguir garantir a perenidade do seu negócio no longo prazo, dada a estratégia do negócio.
Então, primeiro, você tem que saber a estratégia. Então, eu sempre falo, já entro na advisor, nas coisas que eu entro nas empresas, a primeira coisa que eu faço é entender qual a estratégia do negócio. Porque, às vezes, vocês estão achando que o problema é de gente, mas o problema é de estratégia. Então, se você não sabe para onde você vai, qualquer pessoa serve. É a mesma coisa.
Então, o primeiro é qual é o modelo de negócio que vocês têm, aonde vocês querem chegar. Dado que vocês querem chegar, vocês têm as competências necessárias? Porque se você não tem, ou você tem que desenvolver internamente, ou você tem que ir atrás de pessoas. Então, enfim, acabei já ampliando aqui, mas é isso.
Ivan
O que é importante do que você fala nessa primeira frase é a primeira coisa que você precisa pra ter um RH estratégico, então, é você ter uma conexão com a área de negócios.
Lívia
Você tem que ter a estratégia, né?
Ivan
Eu lembro, a gente se conheceu nele em 2017 ou 2018.
Lívia
Com certeza antes da pandemia, deve ter sido por volta disso,
Ivan
Naquela época, pra todos saberem, eu tava fundando uma empresa de recrutamento e seleção.
Lívia
Nem sei se eu chamaria de recrutamento e seleção. Eu chamaria de inteligência de people mesmo.
Ivan
Pode ser.
Lívia
É porque assim, recrutamento e seleção, eu penso muito em headhunting. E você não tava fazendo headhunting, você tava fazendo inteligência de people que facilita o matching, né?
Ivan
Muitas vezes, na verdade, bom você trazer isso, porque muitas vezes a gente via que a inteligência de People ia contra o que a empresa inicialmente achava que precisava.
Lívia
Por isso que eu gostei.
Ivan
A gente tinha muitas idas e vindas, e eu tive a sorte de contar com a Lívia como mentora naquela empresa. Esse processo de você entender o que você precisa ele começa no negócio pra você entender de fato onde você precisa alocar seu recurso, seu capital seja em pessoa, seja em outras frentes e ele termina numa estratégia coesa de RH que passa por remuneração, passa por clareza de quem que você quer na sua empresa passa por cultura.
Se você vai identificar, quando você chega na sua consultoria e você vai iniciar esse processo de descobrimento de anamnese, como que você começa esse processo, Lívia?
Lívia
Bom, o começo é sempre em quais são as principais alavancas do negócio, né? Então, vamos pegar uma empresa, sei lá, uma empresa do varejo clássico, né? Vamos pegar, sei lá, uma empresa de transporte, né? Uma empresa de fretado. Uma empresa de fretado, qual é a principal alavanca de negócio? Motoristas.
Se você não tem motorista, você não tem produto. Se você não tem produto, você não tem negócio. Então, a primeira coisa que você tem que entrar na empresa é entender qual é o serviço que ela presta para a sociedade. Então, a partir disso, você entende qual é o tipo de pessoas que você deveria ter.
Então, a primeira coisa é entender realmente o modelo de negócio. E assim, eu dei um modelo de negócio fácil, mas aí você pega, por exemplo, o Uber. O Uber já não é um B2B e ele não é um B2C. Ele é um B2B2C. Então, ele já tem vários modelos de negócio.
Então, a primeira coisa que você tem que fazer quando você entra na empresa é entender qual ou quais são... Quando eu falo alavanca de negócio, é literalmente como a empresa faz para ganhar dinheiro. Então, a primeira pergunta que você faz é como a empresa faz para ganhar dinheiro.
E aí você tenta entender todos os itens de como ela faz para ganhar dinheiro e você pode extrapolar. Como ela poderia ganhar mais dinheiro. E aí depois você vai para o outro lado. E quais são os grandes ofensores... E aí um dos ofensores, ao mesmo tempo que ele é um dos maiores protagonistas, um dos grandes ofensores é a própria gente e infraestrutura, via de regra, pode pegar qualquer balanço financeiro. Gente e infraestrutura geralmente são os maiores custos de uma empresa.
Então são os grandes ofensores para o negócio crescer. Então quando você pensa em estratégia, você tem que olhar... um, qual é o produto, quais são os produtos, quais são os serviços que a empresa presta, e aí dois, dados os produtos e os serviços, quais são as coisas, quais são os principais ofensores que impedem a empresa de crescer mais rápido. Então, quando eu penso, quando eu entro nas empresas, a primeira coisa que eu tento é entender qual é a lógica de como essa empresa funciona.
Dado a lógica de como ela funciona... Como eu olho? Antes de eu entrar ainda na parte de gente, eu ainda olho. Tá, então qual é a estrutura que ela tem? O design organizacional, porque o design organizacional ou ela piora, sei lá, vamos supor que a empresa tem uma estrutura funcional, que é a clássica, né?
O CFO, o CRO, etc. Só que a estrutura funcional, em muitos casos, ela acaba deixando mais lento o processo, dependendo do tamanho da empresa, talvez não seja a melhor estrutura, uma estrutura um pouco mais flat, um pouco mais horizontal, com menos hierarquia e menos centralização pode ser mais interessante.
Então, eu olho muito também sobre a lógica de estrutura, se a gente tem as pessoas, a estrutura, o design organizacional está certo, e se tem as pessoas nessas cadeiras que têm as competências adequadas para o modelo de negócio, que é muito diferente de um fretado, de uma Axenya, de uma startup... de inteligência artificial que está na moda, né?
Então, e aí depois disso eu ainda vou, tá, e quais são as rotinas? Rituais de gestão, como é que vocês fazem para acompanhar essa estratégia, esse modelo de negócio que vocês criaram? Aí agora sim, aí só depois de ter feito esses três que eu vou de fato para as práticas de gente, que é o quê?
O que é as práticas de gente? É cultura. É como é que você faz para garantir que a relação, que os comportamentos entre as empresas, dentro da empresa, entre as pessoas dentro da empresa, é funcional.
Porque assim, tem um negócio, não sei qual empresa vocês trabalham, não sei como é o detalhe do dia a dia na Axenya, mas tem empresas que você vai, tudo pode, e quando tudo pode, tem um problema que é caos. E aí pode ser que seja funcional para o tamanho da empresa ou pode ser que já esteja se tornando disfuncional. Então você tem que atuar na cultura. Mas você viu que antes eu atuo nos outros três pilares, né? Estratégia, estrutura, gestão e por último a cultura.
Ivan
O que é muito legal do que você fala é que o seu processo quando você entra numa empresa, ele não começa no que as pessoas normalmente encaram como RH, como pessoas, né?
Não, a remuneração se olha depois. Primeiro eu preciso saber o negócio, né?
E, Lívia, como você assume esse papel? Porque, muitas vezes, eu empatizo com o problema que, às vezes, o RH não tem o espaço que ele deveria na empresa. Eu li um livro, algum tempo atrás, muito, muito bom, chamado Outsiders, do William Thorndike. E o que o livro fala, basicamente, é como é que a gente...
Qual é o trabalho, de fato, de um CEO, né? E o trabalho de um CEO, na opinião do livro, está muito ligado à alocação de capital. A alocação de capital...
Lívia
A alocação de capital e a alocação do seu tempo.
Ivan
Que é uma troca de capital, né?
Lívia
Com certeza.
Ivan
O meu tempo, eu tenho uma remuneração, um número de horas de trabalho, a minha hora, ela custa algo pra empresa, né?
Lívia
Sim. A hora mais cara da empresa, by the way.
Ivan
Não, não, não é, não é. Não tem horas muito mais caras aqui, mas... Você alocar capital é o trabalho do CEO. O que você está me falando é que o trabalho de um RH estratégico começa com a mesma pergunta.
Como que eu vou alocar o capital humano dessa empresa? E o que você mostra de diferentes estruturas organizacionais, organogramas, etc, que você pode colocar, é uma maneira de você maximizar o que você consegue colocar essa pessoa no lugar certo. Se ela está no lugar errado... ela não vai estar trabalhando no potencial correto dela. Como você enxerga, Lívia, o papel do RH para conseguir se colocar nessa mesa de negociação?
Porque, dado eu acho que um pouco do histórico, muitas vezes o RH nem é convidado para essa mesa. A estrutura ou o pacote de compensation, cargos e salários, em alguns casos ele vem fechado. Que dica você tem para o RH para ser convidado para essa mesa, para estar nessa discussão e para poder estar discutindo finanças com o CFO, estar discutindo alocação de recursos, tamanho da empresa, estrutura organizacional com o CEO, com o board, etc. Como é que você entra nessa mesa de negociação?
Lívia
Tá, eu vou separar em duas, mas eu juro que eu vou responder.
Ivan
Não tenha pressa.
Lívia
Empresas são pessoas que se uniram... Grupos de pessoas. São grupos de pessoas que se uniram em prol de alguma finalidade específica, né? Mas eu acho que, assim... Primeiro, a alta liderança são os primeiros a… antes de você ter um RH, você tem pessoas contratando outras pessoas para criar a organização, para quem afirma. Então, acho que tem um papel... Para mim, o primeiro RH é, via de regra, o CEO. Ou CEO, a CEO.
Se essa pessoa não enxerga... que é relevante, seres humanos, é muito difícil você conseguir convencer alguém uma coisa que ela não acha relevante, né? Então, acho que tem um papel de identificação de quanto a própria alta liderança, não somente só o CEO, mas os pares do head de pessoas, do CHRO, em relação a isso, tá?
Então, eu sou uma pessoa bem simples, eu acho que você só consegue ajudar quem quer ser ajudado. Então, por isso que eu sempre começo primeiro entendendo se o CEO, se a CEO entende a importância do tema de gente. Se eles já não acham importante, não é sobre dinheiro, não tem dinheiro que vai pagar porque a pessoa não acha relevante. Então, isso é uma coisa.
Aí a dica, né, que você falou assim, ah, tá, mas vamos supor que a empresa, o CEO, o C-Level, se importa com o assunto de gente. Porque a maioria se importa, tá? Só pra deixar claro. Então, não estou colocando a culpa neles, porque pelo menos, assim, o ambiente onde eu ocupo, a maioria dos C-Levels, um dos principais ofensores de crescimento do negócio deles é gente. Pelo menos eles têm essa compreensão. Então, isso pode ser que seja embarreirado ali.
Não sendo esse o embarreiramento, qual é o papel da área de gente? Então, eu vejo, e eu vou contar um pouco o histórico, mas é só para, entre aspas, não estou passando pano, mas eu acho que a contextualização importa. Então, a área de pessoas no Brasil... Tem até um artigo do meu orientador que ele escreveu com uma outra pessoa sobre como a área de pessoas foi construída no Brasil.
Então, se você pegar lá na década de 90, 80, o RH surgiu muito como departamento pessoal, né? O que é o departamento pessoal? É pagamento de folha mesmo, é pagamento do salário das pessoas. E aí ele saiu de um lugar que ele era o pagador de pessoas, garantiu o salário das pessoas para ocupar um lugar estratégico e que isso também começou a aparecer muito por causa do avanço da tecnologia, que você começou a parar de ver as pessoas só como recursos e de fato enxergar que pessoas com um pouco mais de competências e autonomia talvez consigam fazer coisas maiores.
Eu particularmente, estou falando de mim, tá? Eu particularmente atribuo uma boa parte dessa mudança de mindset à própria Google, né? Que fez uma revolução na área de gente na década de 90, né? E aí, quando veio para o Brasil, primeiro que o Brasil é sempre um pouco mais atrasado em relação aos outros países, né?Mas veio para o Brasil com esse discurso raso de “temos que ser estratégicos”, mas ninguém fala o que é ser estratégico.
E aí a gente chega nas dicas, né? Então, e aí falando um pouco de dicas, a dica que eu dou é a dica que... não me deram, mas o André e o Edu foram muito importantes na minha formação, os dois fundadores da Stone, porque eles eram muito presentes para mim também.
E eles sempre falavam isso para mim, Lívia, você precisa entender do modelo de negócio da Stone, você precisa estar muito no balcão, indo com o cliente, conversar com as pessoas. Então, a gente tinha muito essa cabeça, independente da área que você estava, de entender o modelo de negócio. E para você, entre aspas, sentar na mesa, o que você precisa é conseguir conversar de igual para igual, dando não só sua opinião sobre gente, mas sua opinião de como você faz o negócio crescer.
Então, a principal dica que eu dou é, sim, você vai ter que saber de finanças. Sim, você vai ter que saber, no caso da Axenya, você vai ter que saber sobre diabetes, você vai ter que saber sobre o futuro de saúde no mundo.
Ivan
Mesmo porque você no fim do dia vai estar contratando esse serviço você precisa julgar você precisa saber se está correto como isso impacta o seu negócio. Eu lembro quando a gente se conheceu, Lívia, eu tinha acabado de ler um report do Credit Suisse que estava falando sobre uma gigante empresa de varejo, que eu não vou nomear aqu,i que era uma empresa que estava super em alta, dos maiores grupos de investidores brasileiros do mundo.
E eles estavam mudando o guidance deles de buy pra CEL e o que eles mencionavam no report deles era “a gente tá mudando porque essa empresa tá com um turnover de 40%”, eles não estavam conseguindo reter os talentos que eles ficam.
E não tem muita coisa que eu vejo que impacta mais um negócio do que um turnover alto de pessoas porque se você tem um turnover alto de pessoas um, é um indicativo que as pessoas não tão comprando a visão daquela empresa pra onde ela tá indo. Mas dois, você perde conhecimento, porque todo turnover de pessoas tem um novo processo de treinamento, um novo processo de rampagem. Se a empresa não é extremamente bem documentada, isso também aumenta a complexidade de você perseverar e melhorar.
O seu compounding piora. Nessa visão que você traz dessa importância de participar da decisão e etc como você olha, Lívia, esse ponto de retenção de pessoas, como isso se conecta com as alavancas de negócio da empresa? Porque, obviamente, quanto maior o churn de pessoas, maior a sua equipe de RH precisa ser, porque ela precisa repor essas pessoas maior a sua equipe de treinamento precisa ser. O que você conta da sua história na Stone foi uma busca muito clara e forte – eu lembro que a gente conversava sobre isso pela pessoa certa – qual é a importância da retenção quando a gente pensa na estratégia de longo prazo da empresa?
Lívia
Nem todo turnover é ruim. Então eu já começo a polemizar. Então eu gosto muito de dar o exemplo do McDonald’s, porque eu acho que é um dos maiores cases que a gente tem de turnover que mostra que não é ruim.
Então, por exemplo, o McDonald’s, o que eles fizeram foi: A gente entendeu que as pessoas que vêm trabalhar no McDonald’s no caixa... Fritando hambúrguer... Fritando hambúrguer não... Fazendo hambúrguer e fritando fritas... É o primeiro emprego deles... até eles passarem na faculdade e depois que eles passam na faculdade eles saem.
Então o turnover de fato é muito alto porque o tempo médio que as pessoas ficam é de um a dois anos então eles decidiram ser o primeiro emprego das pessoas até elas conseguirem uma faculdade etc. Então, eles criaram uma estrutura de RH, o Arcos Dourado, que faz a parte de educação, eles criaram uma estrutura que prevê o turnover. Então, dado que eles vão ter o turnover, como é que eu faço ser a melhor primeira experiência para começar a estruturar bons profissionais para o mercado de trabalho?
Por isso, nem todo turnover é ruim, só, assim, alguns turnovers, eles são só parte do modelo de negócio e, de fato, assim, no McDonald’s, Eu não sei se tem alguém que pretende o resto da vida fazer sanduíche e fritos. Pode ser que tenha, e tudo bem. Mas pode ser que algumas pessoas não queiram isso pra vida. Como é que eles preveem um modelo de negócio que permita isso?
Isso é uma coisa. E também tem uma outra, muito proprietária de um tipo de modelo de negócio específico, que a Stone viveu – o hypergrowth. Tem que a gente chama de hypergrowth ou blitzscaling. A gente saiu de 80 pessoas pra 6 mil em 5 anos. Quando você faz esse blitzscaling, que é uma corrida muito grande por gente, vai ter saídas altas.
E não tem muito o que você fazer. Quer dizer, tem algumas coisas que são contingências. E você separar o teu modelo de negócio. Quais são as pessoas que são imperdíveis, que a gente não vai poder perder... E quais são as áreas ou as atividades, as funções que tudo bem.
Então, como a gente estava em hypergrowth, acho que era previsível ter um alto turnover. Agora, você pega uma empresa já consolidada, que começa a ter um turnover alto é um alerta vermelho.
Por que? Porque a empresa, ela é uma empresa que, por exemplo, vou falar da Axenya. Eu não gostaria que a Xenia tivesse um turnover alto. Por quê? Porque ele é um modelo de negócio que ele precisa ser extremamente específico, as pessoas precisam saber muito sobre temas específicos de saúde e que, provavelmente, não tem muita gente no mercado com esse conhecimento, que não queira ir para o mercado acadêmico e que esteja disposto a fazer isso.
Se o turnover for muito alto desse tipo de profissional, eu vou ficar preocupada. Entendeu? Então, eu acho que, assim, é variável. De modo geral, eu acho que o turnover é um grande ofensor, exatamente porque você falou, porque eu tô perdendo talentos. Mas nem sempre.
Eu tenho muito medo de generalizar. “Turnover é sempre ruim”, “o NPS é sempre ruim”, sabe? NPS baixo é sempre ruim, não sei, depende. Você está fazendo uma transformação, às vezes é normal o NPS abaixar se você está tendo que fazer uma transformação no modelo de negócio.
Agora, modelos de negócios específicos com turnover alto e que não estão em hypergrowth...
Ivan
Tendem a ser problemas.
Lívia
Me acende um alerta vermelho com certeza.
Ivan
Mas é agora minha vez de polemizar, Lívia.
Esse exemplo do McDonald’s é muito interessante, porque houve uma decisão muito estratégica de negócio de entender o porquê desse turnover. Existe um turnover porque a pessoa não está feliz, existe um turnover porque você está sendo poached, existe um turnover porque as pessoas vão comprando. Existe um turnover por liderança.
E existe um turnover estrutural. O turnover que você tá falando do McDonald’s, ele é um turnover estrutural. Eu sei que a pessoa vai pra faculdade. Isso é ótimo.
A minha expectativa é que em algum momento, talvez eu reencontre essa pessoa em alguma outra situação, ela volte pro McDonald’s ou ela vire um comprador, um gerente, né? Mas dito isso, eu não sei se esse turnover ele é bom ou ele não é ruim.
Se você perguntar pro McDonald’s, eles tomaram a decisão mais eficiente dada a situação que ele tá. Mas se você pudesse manter aquela pessoa lá, pra sempre, eu imagino que seria melhor pra eles. Então o turnover ele é negativo de uma certa forma, mas fizeram do limão uma limonada – entenderam que isso é uma restrição de negócio e que teriam que contornar isso.
E a resolução encontrada foi muito interessante, que é essa de treinamento. Como é que eu monto um pipeline de pessoas para que quando essa pessoa saia daqui, eu tenha uma outra pra colocar, eu não tenha downtime, eu não tenha perda de qualidade.
Então é uma decisão de negócio que realmente entendeu porque as pessoas estão saindo e o que fazer diante disso. Isso não é fácil fazer, né? Isso exige, como você comentou, conhecimento do negócio, conhecimento do balcão, entender por que a pessoa está saindo, né?
Como que o RH consegue se aproximar desse entendimento? O McDonald’s, obviamente, é uma empresa muito grande, estruturada. A McKinsey tem o Upper Out. Como que foi na Stone pra vocês entenderem a necessidade da empresa, das pessoas que trabalham com vocês e montarem uma estratégia que conversasse com o negócio e não tentasse mudar a realidade?
Um outro exemplo disso, talvez, é muitas das pessoas que saem da McKinsey, depois vão ser as pessoas que contratam a McKinsey nas empresas que elas estão. Então, entendendo isso, esse turnover, ele é estrutural, ele faz sentido. Como vocês ligaram esse entendimento de pessoas, entenderam as necessidades na Stone para montar uma estratégia similar?
Lívia
A primeira coisa que eu sempre gosto de falar é: número. Vocês podem entrevistar um monte de gente, mas ter KPIs estratégicos e a gente saber ler números, fazer as perguntas certas e conseguir fazer correlações através da parte de matemática mesmo.
Eu valorizo muito essa parte e quando a gente estava lá na Stone, desde 2015, uma das primeiras coisas que a gente implantou foi a pesquisa de desligamento. Mas não só a pesquisa de desligamento, a gente também fazia pesquisa de clima para tentar prever o turnover.
Uma boa pesquisa de clima, não deveria ser padronizada para todo mundo, ela deveria ser feita de maneira personalizada para cada empresa de acordo com o que ela necessita.
Mas tem uma pergunta que ela tem uma alta predição de turnover, que ela é tão simples quanto... “Você pensa em sair da empresa nos próximos dois anos?”.
E tem uma outra que também tem um índice muito alto de predição, que é: “Por quanto você estaria disposto a sair da empresa? Por menos do que o meu salário, por exatamente o mesmo salário, por um aumento de 5%, por um aumento de 20%, ou não estaria disposto a sair”.
Então, tem algumas perguntas que, se você coloca na pesquisa de clima, você consegue identificar a probabilidade dessa pessoa pedir para sair. Por isso que eu falei que essa parte de matemática é muito importante.
E tem a própria pesquisa de desligamento, que é diferente da entrevista de clima. A entrevista de desligamento pode ser ruim. Obviamente, façam. Não estou dizendo que a parte qualitativa não importa. Mas pensa num término de relacionamento. Quando você termina com alguém, você faz isso falando exatamente tudo que você pensa.
Agora, diferentemente de um relacionamento amoroso, numa empresa você pode fazer uma pesquisa anonimizada. Anonimizada não, eu gosto muito de confidencialidade. Uma coisa é você olhar para a pessoa e falar; e outra coisa é ela preencher. Nessa pesquisa confidencial, ela dá uma nota de 1 a 5 para vários itens.
Outra coisa que você consegue fazer é clusterizar. Você cria hipóteses de acordo com os itens que você colocou e começa a clusterizar os perfis que você tem dentro da sua empresa. À medida que você clusteriza, você identifica, e eu não consigo te falar agora, não dá para falar a priori, porque ela depende das respostas para você conseguir inferir as coisas.
Mas à medida que você desenha os clusters, você pode desenhar iniciativas para cada um dos clusters específicos, que eles são completamente dependentes dos itens que você colocou e o índice de grau de confiança que você tem em cada um dos itens.
Talvez tenha falado um monte de coisas que talvez não sejam uma coisa clara para todo mundo, mas eu acho que entender estatística é muito relevante para você conseguir ter mais embasamento para conseguir fazer iniciativas de gente. Então, sim, estou falando que para você ser um bom RH, você tem que saber de finanças, você tem que saber de estratégias, você tem que entender profundamente o modelo de negócio com o qual você atua, você tem que saber de estatística.
Você viu que eu nem falei mais de avaliação de desempenho, remuneração, etc. É por isso que ainda tem muito a se evoluir no tema e sou super otimista. Acho que tem muito mais gente fazendo hoje e quanto mais a gente fala, mais gente, mais profissionais vão para esse lugar também.
Ivan
E isso é muito difícil, porque o que isso significa é que a gente não consegue uma solução única pra tudo.
Lívia
Não existe a fórmula mágica perfeita, eu não acredito nisso. E se alguém está te vendendo isso, pode pode ser que até funcione pra você, mas…
Ivan
Mas dizem que um relógio quebrado mostra a hora certa duas vezes por dia. Talvez acerte.
Lívia
É isso, a estatística é isso. Você já viu, tem um livro que chama “O Poder do Pensamento Matemático”. Tem um capítulo que fala sobre por que as pessoas gostam dos videntes. Porque o vidente ele dá tanta previsão, que é isso, é um relógio quebrado.
Ivan
Estatisticamente ele vai acertar algumas.
Lívia
Ele vai acertar algumas. Aí as que ele errou, ele deleta. E aí as que ele acertou, ele usa isso com as pessoas. Eu, particularmente, tenho muita preocupação com essas fórmulas prontas que resolvem todos os problemas da área de pessoas, das empresas.
Pessoas são pessoas e claro que existem padrões, mas existem diferenças... Existe o padrão de como o Ivan pensa, mas quando você bota o Ivan junto com o Mariano, você já cria um outro algoritmo. E aí quando você vê, tem tanto algoritmo que assim é muito difícil ter uma resposta única que responda a tudo.
Eu tenho um pouco de medo dessas fórmulas mágicas e é onde eu acho que a galera está se perdendo com o uso da inteligência artificial generativa.
As pessoas fazem qualquer pergunta e acham que a resposta do ChatGPT, do Gemini é certa, mas não, ela só é a mais provável estatisticamente, o que não significa que é verdade.
Ivan
Quando a gente pensa no RH estratégico, uma parte disso é criticidade. É criticidade pra entender se aquilo faz sentido ou não. Mas tem uma pergunta anterior ao uso da IA, que é: o que eu deveria estar olhando? Quais são os KPIs?
Você começou o nosso papo aqui falando de balanço. Você falou de finanças. Depois a gente falou de entendimento do negócio, até a gente chegar no fim da jornada do colaborador. Eu falo “fim” entre aspas, porque pra mim a jornada do colaborador vai depois que ele sai da empresa. Até a saída desse colaborador da empresa faz parte dessa jornada dele.
Mas quais são os KPIs que você acha que um RH estratégico deveria necessariamente acompanhar?
Lívia
Tirando todos os KPIs que todos os diretores, todos C-level, que na minha visão, todo mundo deveria olhar, eu assistia todos os calls de resultado da Stone. Eles não podiam passar antes, por questão de compliance mesmo, mas eu fazia questão de assistir, e eu assistia com o meu time mesmo, eu fazia questão de assistir todo mundo junto, porque... Esses números, eles ditam como vai ser o jogo nos próximos três meses.
Então, quando você tem uma empresa de capital aberto, que é muito diferente da startup, esses números, eles ditam o próximo tri. Quando você tem uma empresa de capital fechado, o quanto de caixa você tem e o quanto você tem a receber. Isso já impacta em como vai ser a dinâmica do dia a dia de trabalho.
Tirando todos esses KPIs naturais, receita, faturamento, quantidade de clientes entrando, quantidade de churn, esses números macro e custos, custos operacionais, OPEX, CAPEX, etc. Tirando esses números, que eu acho, de novo, todo mundo tem que saber ler um pouco.
Você não precisa ser o CFO, mas você tem que saber conversar de igual pra igual com o CFO pra conseguir perguntar, por exemplo, “por que que a gente tá com esse número tão baixo?”. E perguntar pra ele, você não precisa saber a resposta, mas você saber olhar, identificar e pensar: como que eu consigo ajudar, dado que esse número está baixo?
Se o número de vendas está caindo, será que eu preciso protagonizar o passo de contratar mais vendedores? De novo, tô falando que essa é a resposta? Não. Mas você olhar esse número de clientes, esse número de vendas caindo, você não precisa esperar o CFO vir te avisar que isso está acontecendo.
Ivan
A gente vive isso daqui, talvez um pouco pelo outro lado. O produto que a gente vende tem uma parte grande de dashboard, dados e inteligência. Na maioria das estruturas, você não tem pessoas de tecnologia, pessoas de análise de dados dentro do RH. Então você acaba meio que dependendo de alguma outra área da empresa te trazer esse dado.
Como resolve esse problema? Tem algumas maneiras, mas você pode trazer uma pessoa para o seu time, você pode trazer um fornecedor que vai te dar dado, mas se você não tem dado, é muito difícil tomar decisão estratégica.
E eu acho que as pessoas veem mais como necessário, as pessoas esperam o dado do CFO, mas não tem uma estrutura de dados dentro do RH e ele está tomando decisões super relevantes, super estratégicas todos os dias para a empresa. Vocês tinham pessoas de dados dentro da área de RH ou pessoas que têm esse conhecimento?
Lívia
Tem.
Mas antes, só pra concluir a resposta anterior, eu acho que tem uns dados financeiros que todo mundo deveria olhar, inclusive a área de gente, que eu acho que sim, isso daí é você conseguir, ou sempre que o financeiro fizer o report, não sei se você faz uma vez por semana, uma vez por mês, uma vez a cada três meses, só faz fim do investidor, mas você deveria ter acesso ao report e ler e saber criticar o que está no report. Se você não consegue isso, você provavelmente não está sentindo na cadeia estratégica, ponto.
Você deveria ter acesso à informação e você deveria poder questionar sobre os dados que te apresentam. E isso daí é uma coisa, lembra que a gente falou de estratégia, estrutura e gestão. Isso é uma coisa de gestão da empresa.
E aí no RH tem os dados específicos que o ele deveria acompanhar. Eu entrei na Stone em 2015, eu acho que desde essa época, a gente já buscava ter relatórios de gente. Eu lembro que no começo era eu mesma e o Excel. Aí eu fazia o funil de contratação, as análises, aí depois eu consegui contratar um analista. Mas a gente sempre teve essa ação de olhar de perto os dados do RH, a gente sempre olhou desde que eu entrei na Stone. Não sei dizer antes, mas desde que eu estou lá, intencionalmente, o próprio André e o Edu, eles exigiam isso da gente também. Me fala os principais números.
A Stone até hoje tem uma área de People Analytics super séria. Eu lembro do Gui Laércio. O que ele fez no Data Lake de People… Por que tem que padronizar os dados e conseguir plugar todos os sistemas, a gente tinha mais de 15 sistemas de gente. E aí eu falei, se você conseguir, vou achar incrível. E ele conseguiu.
Então a gente contratou uma pessoa para estruturar o Data Lake de People, que é o Gui. E aí a gente também contratou o Felipe Vargas. Ele era um cara de FP&A, de outra empresa, a gente trouxe ele pra área de gente, pra ele ajudar a fazer todas as principais análises, dashboards de people analytics.
Então eu lembro que toda segunda-feira eu tinha esse ritual: toda segunda-feira, das oito às nove, antes de eu começar a trabalhar efetivamente, a primeira coisa que eu fazia era abrir o dashboard de People e olhar todos os principais dados pra ver a evolução.
E eu sabia na ponta vírgula qual era o turnover da empresa, quais eram as áreas que estavam com o pior turnover, onde estava contratando maia, onde estava demitindo mais. Porque tem o turnover voluntário e voluntário. Então, a gente olhava algumas principais. A gente tinha um índice de produtividade por área, por custo.
Falando agora dos KPIs específicos. Um KPI que eu, particularmente, hoje em dia, tenho gostado muito de olhar principalmente para as startups, mas não somente, é o índice de produtividade. Claro, fazendo uma uma proxy, não é 100%.
É igual o índice de produtividade do Brasil, que você calcula a PIB por quantidade de população economicamente ativa, na ótica de pessoas. Você calcula pelo faturamento ou receita sobre a quantidade de funcionários que você tem na empresa. Então, esse para mim é um indicador que ele é bom, porque você consegue fazer benchmark com literalmente todos os períodos de capital aberto.
Então, ela é um bom índice para você ver quão distante ou quão perto você está. Esse índice de produtividade que o cálculo ou do faturamento ou da receita dividido pela quantidade de funcionários, eu acho extremamente relevante. Porque você consegue fazer benchmark com literalmente todas as empresas de capital aberto e algumas de capital fechado que divulgam.
Eu lembro o Nubank antes de abrir, que eles já divulgavam esse número. Eu achava ótimo, porque eu podia comparar. A Stone, embora a gente não tenha exatamente o mesmo modelo de negócio, as duas são fintechs.Isso me ajuda a entender um pouco melhor. Então, esse é um KPI que eu sempre indico pra olhar.
E tem todo o pipeline de gente. Aí vamos lá para o começo do pipeline, que é o posicionamento da marca empregadora. Quantas pessoas estão sabendo que a tua empresa é uma empresa que contrata? E de novo, lembra que a gente estava em Hypergrowth, então as pessoas de fato se inscreverem, entrarem na nossa jornada, na página de carreira.
Quantas pessoas entram nas páginas de carreira, nas nossas redes sociais pra ver vaga, engajamento nas redes sociais mesmo. Então, a gente olhava esses números. E aí, depois, é todo o índice de conversão mesmo.
Então, dados os canais que a gente divulga, qual é o índice de conversão por canal, pra ver qual é o mais assertivo, qual vale a pena gastar dinheiro, qual não vale a pena gastar dinheiro.
Ivan
Ouvindo você, isso me parece um funil de conversão igual marketing e vendas. Você tem originação, você tem conversão, você quer diminuir atrito.
Lívia
É isso, exatamente. E assim, eu vou ser bem sincera. Em 2015, quando eu comecei, não tinha como fazer benchmarking. Ninguém tinha esses números. E aí eu fui beber da fonte de marketing. Então a gente, quando a gente estruturou lá, é que hoje todo mundo fala de employer branding, etc. Mas lá em 2015 ninguém falava de employer branding.
Ivan
A gente falou sobre isso, eu lembro até hoje. E employer branding era uma das maiores áreas de investimento. Porque ela facilita o resto do funil inteiro.
Lívia
Óbvio. Quanto mais gente sabe de você, mais gente talentosa também chega até você.
Ivan
Exato. E mais essa pessoa vai querer trabalhar com você, se você tiver uma proposta de valor legal, uma cultura legal.
Quando a gente fala aqui de RH estratégico, eu entendo que a gente tá caminhando nessa direção. Mas eu não sei se a gente já chegou lá. Óbvio que tem empresas que você tem RHs incríveis e que estão na mesa de decisão.
Lívia
E aí você traz para entrevistar para usar de referência para os outros também, lógico.
Ivan
Esse é o objetivo. A minha pergunta para você, Lívia, quando a gente pensa no processo de conquistar essa cadeira de RH estratégico, Você sente que existe abertura dos gestores, dos CEOs, etc., para um RH que senta na mesa de decisão?
Porque o que você está me falando é complexo. Você está me falando que você tem que entender de marketing e vendas, porque você precisa tocar esse funil de conversão. Você precisa entender um pouco de finanças, porque você precisa entender como que isso esbarra no seu negócio, que linha de receita ou custo isso afeta.
Tem um lado até de entender quais são as necessidades da empresa o que o seu investidor está cobrando seja capital aberto ou fechado você precisa entender um pouco de tudo. Uma vez que você seja esse RH, que você tem acesso ao dado, que você tem uma área de dados, quando você tem isso e leva um argumento para o seu CEO, ou para o seu VP, ou para quem quer que seja, você sente a abertura de realmente ouvir o RH? Isso é uma pergunta.
E a pergunta dois é, você sente que existe uma correlação entre quanto mais estruturado é o seu argumento, quanto mais dado você traz, e quanto mais abertura e realmente espaço estratégico você tem, ou você não sente essa mudança?
Lívia
Excelente pergunta, eu vou responder primeiro intuitivamente, mas eu tenho uns dados aqui pra te mostrar. O que eu vejo é que, até em termos de alta liderança mesmo, tem duas coisas: o grau de escuta que a pessoa tem e o grau de compreensão de números que ela tem.
Porque a gente tá falando que o RH tem que saber números, mas nem todo, assim, não sei quantos CEOs você conhece, nem todo CEO também sabe olhar os números. Então, quando ele não sabe olhar os números, as decisões, elas são pautadas em achismos. Que, inclusive, é uma das minhas grandes críticas.
Eu inclusive publiquei com o Sandro Mantega uma coluna no Estadão, falando sobre os excessos de achismos que algumas empresas utilizam. Então, acho que tem um grau de quanto a própria alta liderança também entende e sabe olhar esses números. Acho que a gente também tem um papel de letramento da alta liderança, que nem todo mundo já tem.
E tem uma outra coisa que é de escuta ativa mesmo. Eu não acho que isso seja um problema do RH especificamente, e sim de algumas pessoas que, quando assumem um espaço de poder, elas começam a parar de ouvir as pessoas.
Uma pessoa que tem uma escuta ativa baixa e um baixo conhecimento em finanças, vou falar o que eu faria: foge. Vai embora. Você não vai conseguir fazer nada. Uma pessoa que tem escuta ativa alta e ainda não tem o conhecimento técnico, dá para trabalhar. E eu acho que um papel que você tem, como área de pessoas (estratégica), é ajudar a achar mentoria, treinamentos, formação, capacitação para essa liderança conseguir garantir o longo prazo da empresa.
E aí, se a pessoa tem escuta ativa baixa e um técnico alto... Às vezes, se você aprender a falar o mesmo idioma dela, ela começa a te escutar. Em algum momento, se você começar a trazer a sua pergunta de maneira estruturada, em algum momento ela vai te respeitar.
E aí tem o outro lado, que é o sonho de vida de todos nós, que é a escuta ativa alta e técnico alta. Se você encontrou essa alta liderança na tua empresa, aproveita pra aprender e pra ensinar. É a melhor opção.
Então, eu acho que é um pouco isso, sabe, Ivan? Acho que depende, não é tão trivial, mas se você conseguir identificar em qual quadrante a pessoa, a alta liderança está, você consegue trabalhar mais.
E aí, sua segunda pergunta é: qual é o apetite do RH?
Em 2018, um estudo da Deloitte mostra o que é esperado das habilidades do profissional de RH hoje. 14% das empresas esperavam que o pessoal do RH tivesse habilidades de research, development e analytics.
Research é tipo pesquisa meio acadêmica mesmo, é estatística, é mais pra esse lugar. E hoje, esse índice subiu pra 22%. Então, as empresas estão começando a entender que o RH precisa sim saber de números.
General Finance foi de 11% para 15%. E aí tem uma parte de compliance, que a gente não falou muito disso, mas é importante. A gente acabou falando tanto das partes técnicas, mas também tem uma parte regulatória, que a área de pessoas também é o grande detentor do conhecimento hoje. Ele nasceu do departamento pessoal.
Eu conheço gente que foi do jurídico e veio para o RH exatamente por causa disso. E aumentou bastante também. Em 2018, essa parte de labor, trabalhista, ele saltou de 8% para 16%.
Então, o que eu posso dizer é que pra você ser um RH muito bom, tem que entender um pouquinho de tudo. E eu acho que, cada vez mais, os C-Levels, eles estão atrás de HROs que têm essa cabeça, tanto é que se você olhar em termos de C-Level, um que mais aumentou a remuneração nos últimos cinco anos também foi a pessoa de RH.
Ivan
Isso é incrível.
Lívia
Pra mim, que acredita que a síntese de tudo é gente, é maravilhoso. Saber que os próprios C-Levels entenderam isso.
Ivan
Isso eu acho que é fantástico para a indústria como um todo. Você acha que a gente já chegou no nível de desenvolvimento da posição do RH para que a gente consiga ter o recurso necessário para fazer o que a gente quer? Ou você acha que a expectativa das pessoas é mais alinhada com o que a gente fala dessa origem de DP?
Por que eu estou perguntando isso, Lívia? A gente, no nosso negócio, passou 18 meses com dois PHD, sendo um deles um PHD do MIT, pra juntar as diversas bases de dados, que são mais de 40, só pra saúde de colaborador. Então, Gympass, Zen Club, seguro farmácia, todas as operadoras, só pra eu conseguir ter inteligência disso. E foi um time de médicos para fazer a classificação de um exame. Foi um time de engenheiros de dados para criar as conexões, as APIs, os ETLs para você limpar esse dado, normalizar, garantir que o que está lá está bom. Foram 18 meses.
Você acha que se um RH tenta fazer isso hoje dentro de casa, ele tem o recurso para fazer isso? Ele consegue falar, vou contratar desenvolvedores, vou contratar engenheiros de dados, vou contratar PHDs em dados? Ou tem quase que uma expectativa de que o RH seja meio esse pato que faz um pouco de tudo e, ah, não precisa tanto dessas áreas, já tem o time de desenvolvimento, só que aí quando vai para o time de desenvolvimento nunca é prioridade.
Como você enxerga o recurso que o RH tem para fazer tudo isso que é exigido dele?
Lívia
Falando de perfil de RH, tá? Eu vejo que existem três perfis de RH e ele é uma... Ele tem uma cronologia. Então, existe o primeiro tipo de RH, que é o que a gente chama de reactor, tá? Em português seria, sei lá, reativo.
Aí você tem o que a gente chama, que eu acho que é onde o Brasil está hoje, tá? Quer dizer, o Brasil está entre o reativo e esse segundo, que é o de business partner mesmo, né? Que é você fazer parceria com a liderança, que aí você entende o que o negócio precisa e você tenta duplicar.
O reativo é o líder te pede e você executa a partir do que ele te trouxe. O business partner é: vamos pensar junto o que será que a gente precisa.
E aí tem um outro modelo que esse é o preditivo. Pra mim esse é o futuro, tá? Por isso que eu falei que é uma cronologia. E aí o preditivo vai ver uma tendência. Por exemplo, da quantidade de vendas diminuir. Às vezes, o líder, o cara de growth, nem viu ainda que está diminuindo. Ou ele viu, mas ele não refletiu. E você vai virar e vai falar: você precisa promover esse cara, porque ele está desmotivado.
Você precisa mandar embora essas pessoas, porque elas já não estão entregando. Você precisa contratar outras pessoas. Isso é o modelo preditivo. A diferença do business partner para o preditivo é que antes da liderança perceber que ela tem um problema, o RH já identificou, porque ele também olha para números, né?
E aí, a partir desses números que ele já está olhando, ele age antes. É o sonho do state of the art. E aí, eu li um artigo falando sobre onde que... onde que o RH analítico vai chegar, e é de fato assim, em algum momento a gente vai ter tanto dado, eu acho que a tecnologia está trazendo, a gente tem uma visibilidade muito maior de dados, a ponto de eu conseguir fazer simulações de tipo, se eu mexer o perfil, como que eu impacto no negócio?
Se eu tirar essas pessoas, como isso impacta imediatamente? Você conseguir criar essas simulações, e a partir das simulações você prevê, ah, então vamos para esse lado aqui, porque eu vi que se a gente mexer nessas alavancas, isso vai para cá, vai para cá. Então você já tem uma predição.
E aí, onde que a gente está hoje em termos de people analytics. E estou falando do mundo porque eu não achei dados do Brasil. Cerca de 4, se não me engano, era 4 ou 5, depois eu posso pegar o número e aí a gente bota lá uma errata, se for o caso. Mas se não me engano, era 4% das empresas dos Estados Unidos estão no nível de preditivo, de fazer simulações, etc.
A maioria das empresas, elas estão começando a apurar os dados, que é onde eu acho que a Stone está também, talvez agora tenha evoluído um pouco mais para a predição, mas estou conseguindo padronizar os dados, categorizar e ter uma visibilidade maior dos dados a ponto de eu conseguir, às vezes eu prevejo, às vezes o líder me traz, ainda não está 100% assertivo, mas a gente está chegando lá.
Então, eu acho que ainda tem um espaço muito grande. Então, você perguntou de recurso. Não, eu acho que a gente ainda não vai falar. Eu acho que é natural a gente chegar e eu acho que tem duas coisas muito importantes para acontecer. Que uma é o próprio RH começar a saber mais de estatística e conseguir identificar que se entram dados que não estão categorizados, clusterizados e de uma maneira estruturada, dados desestruturados não me dizem nada. Eu preciso ter o ID do funcionário sempre.
Por isso que eu falo, eu não gosto de nada anônimo. Lembra que a gente falou do anônimo? Eu não gosto de nada anônimo, porque o anônimo eu não consigo clusterizar. E os dados puros, eles me dizem alguma coisa, mas eles dizem no máximo uma média e desvio padrão. Agora, se eu consigo acompanhar a jornada de todos os pontos de entrada dos funcionários, eu começo a conseguir ter informações a ponto de se tornar sabedoria, aquela pirâmide dos dados, que é ter dados é uma coisa. Ter dados estruturados já se torna informação. E aí informação, se você transforma em conhecimento e se você consegue transformar em conhecimento, é sabedoria. E a sabedoria é a predição.
Ivan
É incrível você falar isso, Lívia, porque é exatamente o mesmo processo que a gente tem em saúde. E o avanço de saúde é exatamente a mesma linha que você traçou. É uma linha de reativo, onde a pessoa passa mal e vai ao médico. Que é onde a maioria do mercado tá hoje.
E ele passa por vários problemas que o RH também vive, que é o problema de acesso a dados, é o problema de confidencialidade. Mas você tem...
Lívia
Que incrível. É muito por... Igualzinho, igualzinho. É a mesma coisa, assim. Ou seja, você pode estudar saúde pra aprender sobre o RH.
Ivan
Ou vice-versa.
Você deveria ir pra um modelo preditivo, onde da mesma maneira que você tenta chegar no seu colaborador antes do turnover, você deveria chegar na pessoa que vai ter um problema de saúde antes dele ter.
Lívia
Vou dar um exemplo real. O meu avô morreu de ataque cardíaco. Eu, com certeza, tenho certeza que eu tenho algum nível de predisposição. Eu acho. Por quê? Porque eu tenho... É genética.
Eu não sei se é, mas na minha cabeça é, entendeu?
Ivan
Normalmente tem.
Lívia
Normalmente tem. Só que, eu saber isso com antecedência, será que eu não consigo me cuidar melhor? Não é 100% de chance de evitar, mas diminuir o risco, eu acho que é muito isso, é a mesma coisa, eu ia adorar, eu gostaria muito de ter essa visão, eu acho que a gente está chegando lá.
Ivan
O caminho é esse, e na minha opinião, assim, ele é um caminho sem volta, porque o custo não deixa com que seja diferente.
Lívia
O custo de você ficar doente hoje é muito caro.
Ivan
Em absenteísmo pra empresa, em custo pro reajuste do plano de saúde.
Voltando pros quadrantes que você colocou, você basicamente tem quatro quadrantes. Você tem o quadrante que é o ideal, onde a pessoa é técnica e escuta ativa. você tem o quadrante que é o pior, onde a pessoa não é técnica e não tem escuta ativa, e aí você, talvez você esteja empurrando uma pedra ladeira acima para tentar ser um RH estratégico num lugar desse, e aí você tem a pessoa que é técnica e não tem escuta ativa, e aí o to do aqui do RH é levar argumentos sólidos, embasados em dado, para que essa pessoa vá ganhando confiança no dado e no que você está trazendo.
Lívia
O que tem escuta ativa baixa, que eu acho que é uma boa parte, porque, de novo, tem um negócio a ver com... É científico, tá? É um negócio a ver com o poder. O poder faz algumas pessoas diminuírem naturalmente a escuta ativa. Estruturação de dados é o melhor caminho pra pessoa de escuta ativa baixa, talvez te ouvir.
Ivan
É humano.
Lívia
É humano, é humano, é humano.
Ivan
Na primeira edição da Brasil at Silicon Valley, eles levaram o Doug Leon, que era o Managing Director do Sequoia, o maior fundo de investimento do mundo, e foi o cara que fez o primeiro investimento no Nubank. E perguntaram por que o Sequoia, que é o maior fundo do mundo e fez o maior negócio dos últimos anos no Brasil, não estava no Brasil. E ele falou duas coisas. Uma das coisas que ele falou foi porque não tem pool de talento suficiente no Brasil para suportar uma empresa em hypergrowth do jeito que a gente quer.
O que faz você pensar exatamente nesse quadrante que você está falando. Esse pool de pessoas depende de formação e ele depende da sua capacidade de trazer essas pessoas. Porque você está competindo com muitas outras empresas. Para esse quarto perfil, que é essa pessoa que ela tem escuta ativa, mas ela não é técnica, qual é a sua dica para o RH ganhar espaço nesse lugar?
Lívia
A pessoa que ela tem escuta ativa alta, mas que ela não é técnica? Aí é desenvolver o técnico da pessoa, né? Porque no final do dia, você quer fazer o negócio dar certo e o negócio crescer pra... Até pagar salários melhores, etc, né? Então, pra você conseguir fazer isso, é importante que a pessoa que está tocando o negócio saiba muito. Então, acho que o grande ponto: é você acabar se tornando o braço direito, o mentor, o coach, chamamos como quiser.
E aí eu acho que é um papel seu ajudar a pessoa, mesmo que você não seja técnico, você não precisa ser técnico pra identificar que a pessoa é ou não técnica, né? Mas você, tipo, cara, incentivar a pessoa a buscar... Ou investidores, anjos, ou advisors que têm uma visão técnica maior para blindar a pessoa de tomar decisões de maneira ingênua. Porque no final é o grande ponto do CEO, concordo com você, tem uma parte de recurso, mas é tomar mais decisões certas do que erradas no final do dia.
E aí, quanto menos você tem conhecimento técnico, maior a sua chance de acabar tomando decisões ruins. Então, como é que você diminui a chance disso acontecer, dado que você tem escuta ativa alta?
Ou você se cerca de gente muito melhor do que você em todas as frentes, que eu acho que essa foi muito a cabeça do André, assim. O André, ele é bem assim. Ou você aprende. Que o André também fez isso, obviamente, né? Mas é um pouco isso, assim.
A minha dica é, dado que você acaba se tornando naturalmente coach dessa pessoa, é, ajuda a capacitar, ajuda a capacitar esse C-level, essa alta liderança nessas tecnicalidades que ela precisa saber para conseguir fazer o negócio crescer e escalar.
Ivan
Última pergunta para você. Se você tivesse que escolher o seu gestor em um lugar, quais são as características que você olharia no seu gestor, tentando prever que você vai ter uma cadeira estratégica, você vai ter um lugar com espaço e que você vai conseguir trazer tudo isso de inteligência, dados, preditivo, que você contou pra gente hoje? Como você escolheria o lugar pra você exercer tudo o que você falou?
Lívia
Mas é o lugar ou é a pessoa?
Ivan
Ambos.
Lívia
Eu vou começar por pessoas, porque no final os lugares não são lugares. De novo, a organização é feita por pessoas. Então eu vou falar de pessoas e depois eu falo de lugares. Quando eu olho sob a ótica de pessoa, e talvez me chamem de hippie, que eu falei mão de dado, etc.
Mas a primeira coisa que eu acho que é muito relevante para mim é o caráter. Porque no final do dia, essas pessoas estão em uma posição de muito caráter. Elas estão em uma posição de muito poder. Elas estão mudando algum negócio, algum mercado. Estão fazendo muita coisa.
Então, se eu não confio na ética da pessoa, essa pessoa, com certeza... Gente, se alguém fundou uma empresa, ela tem muita energia. Não tenho dúvida que ela tem muita energia. Se ela tem muita energia, mas ela não tem uma ética que é confiável, em algum momento, eu vou acabar fazendo alguma coisa porque ela vai direcionar coisas pra mim e pode ser que eu saiba, pode ser que eu não saiba.
Então, acho que a primeira coisa que eu olho, de fato, é caráter, tá? Aí a segunda coisa é, de fato, competência. Quando eu falo competência, é competência para a função.
Então, gente, a gente tá falando da Axenya, mas eu juro que eu não tô tentando vender eles, tá? A Axenia é uma empresa da área de saúde. Eu espero que a pessoa que fundou uma empresa de saúde tenha um bom conhecimento em saúde. Ela não precisa saber tudo de saúde, mas ela tem que saber, ou ela tem que ser já do mercado de saúde, que é o caso aqui, né?
Ou ela tem que ser, sei lá, médico que teve uma ideia mirabolante e decidiu, assim, alguma coisa ela já tem que ter tido de, sei lá, ela tem pais que eram, eu não sei, ela tem que ter algum nível de competência, de sabedoria, vamos dizer, não sei se ela serve ter competência, mas ela tem que ter conhecimento técnico.
De novo, não precisa ser financeiro, porque aqui a gente está falando de financeiro, né? Mas ela precisa ter algum nível de... Sei lá, de know-how, de paixão, de conhecimento pelo tema que ela está empreendendo. Porque ela vai passar 70, 80 horas, talvez não consiga nem dormir, talvez 24 horas por dia pensando no assunto. Então, eu espero que a pessoa minimamente goste do assunto e que ela tenha competência para tal. Então, a segunda coisa que eu olho é, de fato, ela tem que ter competência no assunto dela.
Aí tem um terceiro, que aí eu acho que vem a parte de escuta, que eu não sei nem se a palavra certa é só escuta, mas eu chamo de people skill mesmo, né? Porque naturalmente, uma pessoa que abre um negócio, que empreende, vai liderar muita gente. Então, quando eu chamo de people skills, isso parte de, um, o autoconhecimento, a pessoa saber quem é ela, quais são suas limitações, o que ela gosta, o que ela não gosta, o que ela faz bem, o que ela faz mal.
E parte de uma coisa de ter facilidade de. ler cenário, ler as pessoas, identificar onde estão os gaps, onde estão as falhas, onde estão os pontos fortes da pessoa. Então, eu não olho muito nada além de integridade, competência/inteligência/curiosidade intelectual no assunto dela. Você não precisa ser bom em tudo, mas se você já tiver um autoconhecimento, você já sabe qual tipo de pessoa você consegue ou não ter perto de você.
E aí, falando de lugar, aí agora a gente já fala de outra coisa, né? Porque eu acho que duas coisas importam.
Ivan
Antes da gente passar para o lugar, só vou tentar sumarizar para o pessoal que está em casa. É o caráter da pessoa, o respeito técnico que você tem por essa pessoa e o espaço que você vai ter no sentido de essa pessoa vai me ouvir, eu vou ter agência sobre essa empresa ou eu vou acabar caindo nesse lugar de não estratégico, não vou conseguir afetar uma mudança na empresa. É um bom resumo?
Lívia
É, eu chamaria mais de people skill mesmo, porque assim, quando eu falo people skill, é de fato a capacidade dela de liderar mesmo, de relacionamento dela com os outros, né? Porque se pegar uma pessoa que ela realmente... Porque tem algumas pessoas, infelizmente, tem um trilhão de motivos, mas tem algumas pessoas que elas só não sabem lidar bem com os seres humanos.
E aí, vai ser muito difícil pra você, pra você conseguir, você como área de gente, você conseguir convencer as pessoas a trabalharem com essa pessoa. Porque as pessoas não vão trabalhar com você. As pessoas vão trabalhar com a liderança.
Então, acho que tem um negócio de ver o tino de people skill da pessoa também que é relevante. Então, a síntese. Um, caráter/integridade. Dois, curiosidade intelectual ou tino dela, interesse dela pelo tema que ela se propôs a empreender. E três, essa parte de people skill, liderança, comunicação, relação dela com outras pessoas. E pra ela se relacionar bem com as outras, isso aí é também inteligência emocional, Daniel Goleman, etc.
Pra você conseguir se relacionar bem com as outras pessoas, você precisa primeiro se relacionar bem consigo mesmo, né? Então, tem muita gente que você vê que é uma liderança ruim, mas na verdade é que ela se odeia, né? Não sei se você já viveu isso.
Ivan
Sim, eu me odeio. Eu sou essa pessoa, mas eu acho que essa pessoa também…
Lívia
Você é a pessoa que se odeia e que não é uma boa liderança?
Ivan
Ódio é uma palavra forte, mas eu entendo como essa pessoa que você fala, por causa do famoso efeito Denning-Kruger, quanto mais a pessoa entende de um assunto, mais ela entende que ela não entende. E isso gera, em muitos casos, uma síndrome do impostor, isso gera uma auto dúvida. Se eu não me engano, era o Hemingway que falava que o problema do mundo é que os inteligentes estão cheios de dúvida e os idiotas cheios de certeza. Eu não chamaria de ódio, mas eu chamaria de dúvida. Eu tenho muita dúvida em quase tudo que eu faço. E o meu trabalho é só tentar diminuir o espectro de dúvida.
Lívia
Perfeito, já tem people skills. Pra mim, o People Skills tem a ver com isso, né? Você entender que você não é bom em tudo, mas o fato de você saber que você não é bom em tudo já te faz com que as pessoas queiram se aproximar de você. Exatamente porque você tem a humildade intelectual de saber que ninguém é perfeito. E isso já faz você ser uma liderança mais inspiradora, exatamente porque você não se coloca na figura de o totem.
E é muito engraçado porque existe a diferença entre a liderança pelo exemplo e a liderança pelo poder, que é o eu estou fazendo isso porque a pessoa mandou em mim. É muito diferente de eu estou fazendo isso porque eu entendi porque faz sentido pra mim. Então, pra mim, quando eu boto esse espectro de people skill, ela não está liderando porque ela é o chefe, porque ela é o dono, porque ele é não sei o que lá. Essa pessoa está liderando porque eu confio no que essa pessoa tá falando, mesmo que eu não entenda. Por isso que o negócio de competência importa, entendeu?
Ivan
Perfeito, e por isso que essa escolha da pessoa é tão mais relevante, né?
Lívia
Pra mim, assim, eu, de novo, óbvio que eu entendo que empresas são empresas, mas a relação com as pessoas pra mim me importa mais do que o lugar. Porque, no final, é tudo sobre gente, entendeu? As pessoas, assim... As empresas vão e voltam. Algumas empresas dão certo. Algumas dão errado.
A NeuraStream, eu te falo com tranquilidade, eu achei o modelo de negócio sensacional. Mas... O mundo não estava pronto. O mundo não estava pronto pra ela. E tudo bem. Talvez se você lançasse ela hoje, talvez ela tivesse... Talvez ele... Talvez ele tivesse pronto.
Ivan
Essa vai ficar pra um próximo podcast, mas tem um amigo em comum nosso que está fazendo o que, nas palavras de uma das pessoas da empresa, é a Neuro Stream de hoje.
Lívia
Eu preciso conhecer essa pessoa. Eu sei quem é já?
Ivan
Você sabe quem é.
Lívia
Ah, então você vai ter que me contar em off.
Ivan
A gente termina o podcast e eu te conto, mas você provavelmente trabalhou com ele.
Lívia
Ah, eu quero muito saber. Eu vou terminar, na verdade, eu falei da pessoa, mas quero só falar do lugar. O lugar, depois de você olhar a pessoa, eu acho que tem duas coisas que você tem que avaliar. Uma é o mercado, o mercado de atuação, entendeu? Por exemplo, o varejo, respeito pra caramba o varejo, mas o varejo tem uma margem muito baixa e ele é muito volátil, né?
O mercado é muito volátil. Alguns presidentes de outros países falam uma coisa e isso muda completamente a dinâmica hoje. Então, tem alguns mercados que eles têm essa característica.
Então, acho que tem uma coisa de você olhar com muita atenção o mercado atual mesmo. Então, por exemplo, saúde. Saúde é um negócio assim, é um negócio meio necessário, você não tem muito pra onde fugir, é até a legislação mesmo, entendeu? Que joga a nosso favor, então tem uma barreira de entrada e que tem uma estabilidade maior do que o varejo.
Então tem uma coisa que é olhar o mercado, e não tô dizendo que não é pra entrar no varejo, eu tô falando que é você identificar como é a sua personalidade e até onde você tá disposto. Então, assim, gente, a dinâmica do varejo, ela é puxada. Então, se você gosta de aventura, é o seu lugar.
Eu gosto muito de startups, que são mercados inovadores, disruptivos, que vão mudar e também pode quebrar no D0. Então, eu acho que é muito você entender a sua personalidade. Então, eu acho que vale a pena você olhar as dinâmicas do mercado. Quando você olha o lugar, a dinâmica do mercado, se a dinâmica do mercado é uma dinâmica que você tolera ou não tolera.
E tem um segundo, além do mercado, que é parecido, mas que é o que a gente chama de MOLT, a barreira de entrada. O quão fácil e quão é difícil entrar e uma vez que você está dentro, quão é difícil de sair, de ser expulso. Então, esse negócio do MOLT é importante de acordo com o modelo de negócio.
E aí, de novo, eu gosto de startup porque a maioria vai errar, mas aqui acertar, vai ser a próxima Amazon, entendeu? Então, eu acho que tem um negócio disso que eu, particularmente, acho muito legal ver, mas é o meu estilo. Mas eu, quando eu olho o lugar, eu olharia, assim, sempre pra essas duas coisas. O mercado atual e a dinâmica do mercado, como ele opera; e dois, o MOLT, as barreiras de entrada, o quão fácil ou difícil é entrar.
E, de novo, não tem certo e errado. Eu acho que você tem que olhar... olhar o mercado e olhar a sua dinâmica interna de qual que você se sente mais confortável ou não, se você tem mais predisposição a risco ou não, se você tem mais predisposição a dinamicidade ou não. Então, acho que é um pouco por aí.
Ivan
Perfeito. Lívia, é... A gente passou por, acho que, 30 tópicos diferentes aqui. Que papo incrível. A gente, obviamente, não tem tempo de aprofundar em todos eles. Para as pessoas que, talvez, tenham interesse em falar com você sobre os assuntos que a gente explorou aqui, como é que as pessoas chegam em você?
Ivan
Tem o LinkedIn, que é onde eu mais entro, converso e troco, que é Lívia Kuga, muito fácil de achar. Eu ainda não entrei direito, mas tô começando a tentar entrar no meu Instagram, que também é Livia Kuga.
Eu não sei se você sabe disso, mas eu tô começando também, vou começar, tô começando a fazer YouTube também. É, tá bem incipiente, mas eu devo começar a entrar no YouTube também, vai chamar Lívia Kuga, então não é muito difícil. E eu tenho um substack, que chama “Caminhos no trabalho”, em que eu posto uma vez por mês, eu pego algum assunto, e aí eu dou deep dive em três pilares, porque eu não achei ninguém que fazia isso na minha época, e eu falei, cara, deixa eu ser eu, então, se ninguém tá fazendo, deixa eu fazer.
Eu pego algum assunto e eu falo em três pilares. Definição. Segundo, academia. Trago algum paper ou alguns papers acadêmicos que estão trazendo, falando sobre o tema. Terceiro, práticas de mercado. E aí o quarto, para também ter algum nível de propriedade, é a minha opinião pessoal.
Então eu sempre trago nesses temas. Então, por exemplo, eu fiz um de People Analytics, que foram coisas que a gente trouxe, e aí é isso. Eu falo, cara, o que é People Analytics? Como que a academia vê People Analytics? Quais são as práticas de mercado que eu conheço que usam People Analytics?
E a minha opinião pessoal sobre como o tema está sendo visto, né? E aí eu faço isso de assuntos que eu estou estudando mesmo, assim, porque eu curto e por que não deixar mastigadinho, né?
Ivan
Para quem quiser acompanhar, a gente vai colocar os links aqui no podcast para vocês acompanharem a Lívia também. Lívia, super obrigado por ter vindo. Eu sei que a gente tem mais um trilhão de coisas aqui para explorar. Adoraríamos ter você para o Lívia Kuga 2.0. pra frente.
E quem tá assistindo, se vocês tiverem ideias, dicas de coisas que vocês querem explorar depois na segunda visita da Lívia mandem uma mensagem pra gente, um comentário, a gente vai tentar no nosso máximo colocar isso dentro da programação.
Lívia
Boa, valeu pessoal!
Ivan
Obrigado, gente!
